אסטרטגיה ניהולית, חדשנות ויצירתיות בחברת 'רדימיקס'

תקציר העבודה:

"רדימיקס" הוקמה בשנת 1962, בפאתי רמת גן ע"י חברה אנגלית, באזור מוקף בוץ טובעני. בסמוך למפעל הוקם מבנה צנוע לתפעול ובו שתי קומות. המעבדה וחדר הנהגים מוקמו באגף אחד, ומעליהם משרדי החברה. השטח כולו היה בלתי מרוצף, והמבנה עצמו היה כשל משרד שדה פונקציונלי וחלופי, עשוי פח ומבני ברזל.
המוצר העיקרי של רדימיקס הוא בטון. בטון כזה מכינים מתערובת של מים, צמנט (שהוא חומר מליטה בעל תכונה שנקראת הידרביליות ומשמעה: עמידות במים בכל מצב צבירה שלו. וכן הוא מאופין בחוזק ניכר.
לאור פתיחת השוק הישראלי למוצרים מהשוק הפלאשתיני, נגרמת תחרות קשה מאוד. המוצרים של השוק הפלשתיני ירודים מאוד באיכותם אולם קבלנים ישראלים לא בוחלים באמצעים להרוויח וכך נתח השוק של רדימיקס יורד. עם זאת בחו"ל קיימת דרישה למוצרים איכותיים ולכן החברה צריכה לפתח את השיווק לחו"ל.
מטרת העבודה הנוכחית היא לבדוק את מאפייני חברת הבטון "רדימיקס". תכלית העבודה היא לבדוק מהי האסטרטגיה העסקית הטובה ביותר עבורה לשינוי חדשני ויצירתי ולהתמודדות עם תחרות בענף.

תוכן העניינים:
מבוא
1.1 מטרת העבודה
1.2 רקע על הארגון
1.3 הבעיה העיסקית
2. מאפייני החברה
2.1 שווקי המטרה
2.2 ניתוח SWOT
2.2.1 חוזקות
2.2.2 חולשות
2.2.3 איומים
2.2.4 הזדמנויות
3. מטרות אסטרטגיות
3.1 חלופות להתמודדות עם הבעיות
3.1.1 הגדלת נתח השוק הקיים ע"י התמחות-
3.1.2 שיתוף פעולה
3.1.3 אסטרטגיית מנהיגת עלויות
3.1.4 שיתוף פעולה
3.2 אסטרטגיות שיווקיות בארץ היעד
4. בחינת התבנית האסטרטגית שהביאה את החברה עד היום
ביבליוגרפיה

קטע מהעבודה:

מקורות:

3.1.4 שיתוף פעולה
3.2 אסטרטגיות שיווקיות בארץ היעד
4. בחינת התבנית האסטרטגית שהביאה את החברה עד היום
ביבליוגרפיהמבוא
מטרת העבודה
מטרת העבודה הנוכחית היא לבדוק את מאפייני חברת הבטון "רדימיקס". תכלית העבודה היא לבדוק מהי האסטרטגיה העסקית הטובה ביותר עבורה לשינוי חדשני ויצירתי ולהתמודדות עם תחרות בענף.
רקע על הארגון
חומרי הגלם המשמשים ביצור בטון מובא הם מלט, אגרגטים, חול מים, ומוסיפים כימיקלים. מכון התקנים מפקח על היקף היצור והבטון המובא, כך שאין הבדל באיכות המוצר של החברות השונות במשק.
בטון הוא סוג של מלט שעושים אותו מצמנט, מים, חול ואבנים נוספות, ובארץ בדר"כ גם משתמשים במוספים על מנת שלא יתקשה מהר עד שיגיע לאתר. מבדילים בין סוגי בטון לפי חוזקם כשהתקן הישראלי מספר 466 מכנה אותם כך: ב-20, ב-30 וכד', כשהמספר מבטא את חוזקם בלחיצה (ביחידות של מגה פסקל).
ניתן ליצר בטון באתר הבניה בעזרת מכלול בטון שמכיל: סילו לצמנט, מתקן כוכב לאגרגטים שחוצץ בין סוגי האגרגטים השונים, ומתקן לערבוב התערובת. אולם ברוב המקרים משתמשים בתעשיית הבטון המובא כשכל האחריות על מיבא הבטון.
המוצר העיקרי של רדימיקס הוא בטון. בטון כזה מכינים מתערובת של מים, צמנט (שהוא חומר מליטה בעל תכונה שנקראת הידרביליות ומשמעה: עמידות במים בכל מצב צבירה שלו. וכן הוא מאופין בחוזק ניכר. לחומרים אלה מוסיפים תערובת של מספר אגרגטים, אגרגטים הם כל אומם אבנים קטנות המשמשות כחומר מקשר בין חלקי הצמנט בתערובת,
ומחלקים אותם לשתי קבוצות: אגרגטים גסים שגודלם מעל 5 מ"מ ובתוך קבוצה זו יש גם חלוקה פנימית לפי גודל הגרגר ולכל קבוצה יש שם: למשל: פולית או פוליה הם גרגירים שגודלם כ1.5-2- ס"מ, עדשית או עדש גודלו בין 1.5-1 מ"מ ועוד. אגרגטים דקים הם אלה שגודלם מתחת ל5- מ"מ ואלה הם החולות. כאשר מכינים תערובת בטון מקובל
לשים אגרגטים גסים ודקים יחד, כי החול תורם נוחות עבודה ולכידות לבטון והאגרגטים הגסים תורמים לחוזק התערובת- לכן גם כמותם גדולה יותר משל הדקים בעיסה.
הבעיה העיסקית
לאור פתיחת השוק הישראלי למוצרים מהשוק הפלאשתיני, נגרמת תחרות קשה מאוד. המוצרים של השוק הפלשתיני ירודים מאוד באיכותם אולם קבלנים ישראלים לא בוחלים באמצעים להרוויח וכך נתח השוק של רדימיקס יורד. עם זאת בחו"ל קיימת דרישה למוצרים איכותיים ולכן החברה צריכה לפתח את השיווק לחו"ל.
מאפייני החברה
"רדימיקס" הוקמה בשנת 1962, בפאתי רמת גן ע"י חברה אנגלית, באזור מוקף בוץ טובעני. בסמוך למפעל הוקם מבנה צנוע לתפעול ובו שתי קומות. המעבדה וחדר הנהגים מוקמו באגף אחד, ומעליהם משרדי החברה. השטח כולו היה בלתי מרוצף, והמבנה עצמו היה כשל משרד שדה פונקציונלי וחלופי, עשוי פח ומבני ברזל.
תום קרנס, מהנדס אוסטרלי, איש "רדימיקס אנגליה", נשלח על ידי חברת האם להקים את הגרעין הראשוני לפעילות החברה בישראל. הצוות הראשוני היה רובו ככולו אנגלוסקסי, ושפת הדיבור באותם ימים היתה אנגלית.
המדיניות המובהקת של החברה האם היה להכות שורשים במדינות דמוקרטיות בעלות משטר יציב, לוותר על רווחים מהירים במדינות שבה המשטר בלתי יציב ומועד לפורענויות. להחלטה להקים מפעל בישראל באותם ימים התלווה היבט עקרוני-כלכלי כבד משקל בפעילותם של חברות זרות בישראל- קיומו של החרם הערבי. היה כאן סיכון מחושב של
"רדימיקס" אנגליה, שאימצה תפיסה ארוכת טווח של הקמת תשתית סולידית ורציונלית בהקשר המקצועי, הארגוני ובהכרת כח אדם לפעילות יציבה ודינמית לאורך שנים, בתנאים פוליטיים דוגמת הדמוקרטיות המערביות.
מאפיינים עיקריים של הסביבה הבינלאומית:
אין מגבלות על היצוא, היות ולישראל מעמד מיוחד בשוק האירופי המשותף וכן בשל הסכמי הסחר עם ארה"ב אין מכסים.
בשיווק לארצות ערב כמו ירדן או מצרים אין מכס כלל, אום יש להשיג רשיונות לכל יבוא, האורכים כמה שבועות.
שווקי המטרה
החברה מספקת בעיקרון מוצר אחד לשוק אחד: השוק הוא ענף הבניה והמוצר הוא מלט והנלווים לו.
השוק הינו שוק הבניה בישראל וכן שווקים ברשות הפלשתינית.
מטבע הדברים השוק הינו דינמי ביותר ויש בו נקודות שפל וגאות. החברה משתדלת להתגמש יחסית לשוק: בשנים של גאות אינה מוסיפה עובדים וכל עובד תורם יותר, כל זאת על מנת שלא תצטרך לפטר עובדים בשנות השפל.
שיעור הצמיחה בענף כולו לטווח הארוך אינו גדול יחסית עקב התחרות החריפה הקיימת בשוק הנ"ל, וכן עקב התייקרות חומרי הגלם בשנת 95'. החברות בשוק ממשיכות לפנות לאותם סוגי הלקוחות, אך פונות גם לשווקים חדשים בחו"ל. למרות זאת ישנה תחרות חריפה מצד יצרנים קטנים ברצועה המספקים חומר באיכות ירודה ובמחיר נמוך בהרבה.
כדי להתגבר על הבעיה של התחרות הקשה בשוק ניתן באמצעות נקיטת אסטרטגיה של שמירת נתח שוק להגיע למצב של שיתוף פעולה עם המתחרים העיקריים של החברה.
עם השגשוג בענף הנדל"ן במהלך שנות ה90- גדלה היקף הפעילות של רדימיקס עד לשיא בשנת 1991, אשר מבטא מחזור מכירות כפול מ1989- (לפני השפעת גל העליה).
עם הגידול בהכנסות חלה שחיקה רצופה ברווחיות הגולמית כתוצאה מהתייקרות התשומות כ6%- בשנים האחרונות בחומרי גלם והובלה, ללא התייקרות מקבילה במחיר לצרכן וזאת עקב החרפת התחרות. בשנת 1994 חלה ירידה בהיקף ההכנסות בעיקר בשל ירידת הפעילות של אבן וסיד עקב צמצום תקציבים בהשקעות תשתית וכן בעיקבות הסגר. צמצום זה
גרר ירידה נוספת בשיעור הרווחיות הגולמית והתפעולית.
מתחרים
קיימת תחרות חזקה שהתפתחה עם הגידול בפעילות בענף הבניה, אולם עיקר יתרונה של רדימיקס מתבטא בוותק שלה, בגודלה בפרישת מפעלי הבטון ברחבי הארץ ובאינטגרציה בפעילות החברות הבנות:
אבן וסיד: היא חברה הותיקה בארץ ליצור ואספקה של מחומרי גלם לבניה ובבעלותה 24 מפעלי אגרגטים (מחצבות חצץ וזיפזיף), 27 מפעלי בטון מובא, 4 מפעלי אספלט, 2 מפעלי בלוקים, 2 מפעלי שיש ומפעל סיד.
כימוקריט: משמשת ליצור מוספים כימיים לבטון הדרושים בתהליך הכנת הבטון. עיקר פעילותה של כימוקריט לשימוש פנימי ולסולל בונה. חברת האם (RCM) הינה חברה רב לאומית המובילה בעולם ביצור בטון מעורבל מוכן ליציקה,ואחת מהחברות הגדולות באנגליה לאספקת חומרי מחצבה. RMC פועלת ב-13 מדינות באירופה ובארה"ב.
רדימיקס מספקת כשליש מהתצרוכת. בכל השנים פעלה חברת "רדימיקס" בתנאי שוק קשים, בעיקר, בכל הנוגע למתחרים.
פרט לשתי החברות הגדולות "פיוניר" ו"ישראבטון" צמחו חברות בינוניות וקטנות, הפועלות בתחום הבטון המיובא, ונוגסות מנתח השוק, בעיקר משנת 1972 ואילך.
החברה המתחרה העיקרית בשנות ה-90 היא חברת "פיוניר". חברת פיוניר הישראלית היא חברת בת של PIONEER INTERNATIONAL שמרכזה באוסטרליה. חלוציותה באה בישראל לידי ביטוי כפול: היא היתה החברה הראשונה בארץ ליצור ואספקת בטון מובא ולמעשה הביאה לישראל ענף זה: והיא המובילה בשלושת תחומי עיסוקיה, בכל הנושא להתמודדות
בבעיות של איכות סביבה.
נקודת החוזק העיקרית של פיוניר היא שהחברה קבעה לעצמה סטנדרטיים מחמירים מן התקן הישראלי בענייני איכות הסביבה. מאז שעבר משרד איכות הסביבה לידי השר יוסי שריד, הועלה רף הדרישות בנושא איכות הסביבה, והחברה קיבלה על עצמה לתמוך בדרישות אלו. התקנים שלה אף מחמירים משל חברת "רדימיקס".
נקודת החולשה העיקרית של החברה הוא קשיחות במחירים ובשיטות הביצוע- אין הם מוכנים לזוז משיטות העבודה כהוא זה, דבר שפוסל אותם מלבצע פרויקטים הדורשים נקיטת יוזמה וסיכון רב.
שני חברות נוספות הם מחצבות גליל ים ומחצבות כפר גלעדי. שני אלו "צעירים יחסית" לרדימיקס, אולם הינן "כוכב עולה", ויש להניח כי יתפתחו באותה מהירות כמו שהתפתחו עד היום, ולכן רדימיקס צריכה להזהר מפניהן.
ניתוח SWOT
חוזקות
חוזקה העיקרי של החברה נובע מטככנולוגיה אותה היא מפעילה. החברה, הניגוד חברות אחרות בענף, פועלת באמצעות מכונות גריסה ועירבול אשר עברו מיחשוב ואוטמציה בשנים האחרונות.
חולשות
חולשה עיקרית של החברה היא מגבלת היצור. היקף יצור המלט לאורך זמן מושפע מן התנודתיות בפעילות בענף הבניה והתשתית. עד תחילת שנות התשעים חל גידול עיקבי בהיקף שיווק המלט אשר הגיע לשיא בשנת 1994 (5 מליון טון בחישוב שנתי). בשנים אלו חל גם גידול מקביל בשיעור היבוא מסך שיווק המלט עד לכדי 10-13% בשנים
1991-1992. שיווק המלט מושפע מעונתיות במהלך הבניה ומהמצב הבטחוני. המלט מיוצר ע"י "נשר" המהווה מונופול בשוק זה.
איומים
מתחרים קיימים- החברה מתקשה להתמודד עם מתחרים המוזילים את מוצריהם.
מתחרים פוטנציאלים- השלום המזה"ת עלול לגרום לכניסת מתחרים חדשים לענף וליבוא חומרי גלם ממדינות זרות.
לאור מספר מקרי קריסת מבנים מכון התקנים החמיר את הדרישות. כיום לאחר כל יציקה יש השולחים את החומר לבדיקה במעבדות הטכניון על מנת לבדוק את איכותו. אומנם מכון התקנים אינו דורש מכל יציקה דוגמאות אלא בצורה מדגמית אולם ישנה דרישה יותר ויותר לאיכות המוצאת את ביטויה בבדיקות חוזרות ונישנות.
פלח השוק של תעשיית הבטון והמחצבות עלול להיפגע אם הפלשתינאים יעדיפו ליבא חומרי גלם בסיסיים ממצרים ומירדן או ליצר בעצמם.
מגבלות האפקטיביות בכושר הייצור המקומי קיימות במידה מסוימת במלט (צורך ביבוא שנות השיא) ביבוא מטילי ברזל לעירבול, ובכח אדם (ענף עתיר עבודה, הסובל מתלות בפועלים מהשטחים ובעובדים זרים.
להערכתי להסכמי השלום עם ירדן והאוטונומיה הפלשתינית ישנה השלכה רבה על עתיד הענף בארץ:יבוא מלט מירדן לכשיתאפשר, יוזיל את מחירי התשומות בבניה; ענפי הכריה והחציבה בישראל עלולים להיפגע כתוצאה מיבוא אבן מעזה ממצרים, ושיווקם מחוץ לאוטונומיה לשטחי ישראל.
הזדמנויות
החברה נבחרה לספק מאושר ע"י מערכת הביטחון וחברת סולל בונה.
שלום במזרח התיכון- שלום יפתח פתח לבניה רבתי בכל הארץ, בעיקר של מפעלי תעשיה, ואז יגבר הביקוש למוצרי החברה.
לאחרונה נחתמו הסכמי יצוא של מלט לשוק הפורטוגזי והצרפתי. בקרוב גם לשוק בירדן.
הכרה בענף הבניה כפעילות תעשייתית מועדפת מבחינת חוקי המס.
חברת רדימיקס מייצרת את מוצריה, כבר כיום, תוך שימוש באוטומציה מתקדמת, על מנת לשמור על הרכב אחיד של המוצרים מהם מוכנים חומרי המליטה. קווי היצור של מוצרי המליטה הינם חדשניים ומודרניים, וכוללים עיבוד ראשוני ועיבוד סופי. כמו כן מלווה כל התהליך בבדיקת מעבדה של המוצרים השונים וחוזקם.
כמובן שכדי לשמור על נתח שוק קיים על החברה להמשיך ולהתעדכן בתהליכי יצור ולדאוג לכך שמוצריה אכן ישארו איכותיים כפי שהיא מצהירה שהינם.
מטרות אסטרטגיות
ניתוח ה- SWOT משמש כלי לזיהוי הנושאים האסטרטגיים המרכזיים עימם תצטרך חברת רדימיקס להתמודד בעתיד הקרוב, 3 עד 5 שנים מהיום .
על אותה נתח שוק מקומי מתחרים ספקים בינלאומיים בעלי גב כלכלי חזק.
עוצמת התחרות גדלה בעוד שנתח השוק בתחום התקשורת קטן. המתחרים הפועלים בענף מגבירים את כוחם ומייבאים מחול.
התדמית אותה משדרת החברה הנה חברה שמרנית (כמו רוב החברות הבריטיות)- עליה ליצור טיפוח יצירתיות, מקצועיות, שיתוף פעולה רשתי מול הצמדות לערכי הרווחיות כמטרה אסטרטגית.
חלופות להתמודדות עם הבעיות
הגדלת נתח השוק הקיים ע"י התמחות-
בדרך זו יכולה 'רדימיקס' לשמור על מעמדה האיתן בענף הבניה ולשים דגש על התעדכנות בתהליכי היצור תוך שמירה על איכות מוצריה במקום להשקיע את מאמציה ומשאביה בהגדלת נתח השוק.
איכות המוצרים בענף שמרני זה חשובה ולכן כל עוד תשכיל 'רדימיקס' לשמור על רמה גבוהה של איכות, תשמר הצלחתה. בנוסף תוכל החברה להשקיע במחקר ופיתוח של "חומרי גלם ותהליכי יצור חדשניים יותר".
שיתוף פעולה-
אסטרטגיה זו עשויה לעזור בפתרון בעיית התחרות הקשה הקיימת בענף, באמצעות נקיטת שיתוף פעולה עם חברות גדולות בענף כגון "פיוניר" שיתוף פעולה בעיקר בשיווק- ניצול אפיקי שיווק של המתחרים, והסרת איום מצידו של מחרה גדול (כגון פיוניר) בכל התחומים האפשריים: יצור, שיווק ועוד. בדרך זו תוכל לנטרל את הסכנה המאיימת
על נתח השוק שלה.
אסטרטגיית מנהיגת עלויות-
'רדימיקס' הנמצאת בענף שצמיחתו קטנה יחסית חייבת לצורך הגדלת נתחה ל"נגוס" בנתח השוק של מתחרותיה. אסטרטגיה זו בעייתית שכן היא דורשת השקעת משאבים רבים ואובדן התמקדות בשיפור תהליכים ביצור ואיכות המוצרים.
למרות זאת התחרות הקשה בענף עלולה לנגוס בסופו של דבר גם ב'רדימיקס' באם תנקוט באסטרטגיה של שמירת נתח השוק הקיים במקום ביציאה למתקפות נגד.
לרדימיקס יתרון בעלויות נמוכות על פני מתחרותיה שמקורן בנתח שוק גדול יחסית ובגישה נוחה לחומרי גלם. יתרון זה יכול להביא לגידול בנתח השוק שלה.
שיתוף פעולה
אסטרטגיית שיתוף הפעולה לא מציאותית במקרה זה, שכן 'רדימיקס' הינה החברה הגדולה בשוק והיא עלולה לאבד את עצמאותה ויחודה באופן זה.
אסטרטגיות שיווקיות בארץ היעד
נקודות המפתח להצלחה שיווקית בחו"ל הם בעיקר שיווק טוב על מנת לזהות הזדמנויות בניה חדשות:
סקירה פיזית של השטח: התחלות בניה, הריסת מבנים, שלטים, מגרשים (זיהוי הזדמנויות בניה חדשות).
נוסף על סקירה פיסית של השטח ישנן מספר פעולות חשובות, שאינן תחליפיות לסקירה הנ"ל:
הפגנת נוכחות: ע"י ביקורי נימוסין אצל כל הקבלנים, היכרות, הצגת הקבוצה (גם לקבלנים המזוהים עם המתחרים). כך תיצור החברה לעצמה "לובי".
סקירת כל היתרי הבניה שניתנו ברשויות המקומיות.
משיכת מידע: מפקחי בניה, משרדי תכנון, מהנדסים, מכון התקנים, רשויות, ספקי תשומות לבניה.
משיכת מידע מלקוחות קיימים על תוכניות עתידיות.
ניתוח הלקוחות הפוטנציאליים וההזדמנויות העיסקיות.
זיהוי אמינותם וחוסנם של לקוחות פוטנציאליים.
החברה צריכה להיות מובילה בחו"ל, לאור מוצריה המעולים ועל מנת ליצור לעצמה בידול מהשאר. היא צריכה להכנס לגומחה של מוצרים מעולים המאריכים ימים. קוי היצור של מוצרי המליטה השונים חדשנים ומודרניים. כל תהליך המליטה מלווה בבדיקת מעבדה של המוצרים. ניתן לראות כי החברה
משקיעה רבות בתהליך יצור המלט, תוך התעדכנות שוטפת בחידושים שונים בתהליכי היצור.
התמחות זו מאפשרת לחברה עבודה יעילה בתנאי התחרות הגוברת והולכת בענף שכן באופן זה היא מגדילה את איכות מוצריה, ואיכות המוצרים בענף זה הינו מרכיב חשוב ביותר.
התמודדות על נתח שוק בשל עוצמת תחרות גדלה
לרדימיקס מספר אפשרויות להתמודדות אסטרטגית. חלופה ראשונה מתוארת ע"י Johnson ו- Scholes (1999), במודל לפיתוח אסטרטגיה ,לפיו בשוק קיים/מוצר קיים הפירמה צריכה להתגונן או לבנות. הרעיון הנו הגנה על נתח השוק, בניית אסטרטגית של Outside In (De Wit Meyer, 1999) והתאמת הארגון (Fit) לתנאים הקיימים בסביבה
החיצונית. רדימיקס יכולה למעשה להתגונן במצב של מיתון במשק הישראלי. בדרך זו יכולה 'רדימיקס' לשמור על מעמדה האיתן בענף הבניה ולשים דגש על התעדכנות בתהליכי היצור תוך שמירה על איכות מוצריה במקום להשקיע את מאמציה ומשאביה בהגדלת נתח השוק. איכות המוצרים בענף שמרני זה חשובה ולכן כל עוד תשכיל 'רדימיקס' לשמור
על רמה גבוהה של איכות, תשמר הצלחתה. בנוסף תוכל החברה להשקיע במחקר ופיתוח של "חומרי גלם ותהליכי יצור חדשניים יותר.
הבעיה מתוארת ע"י De Wit Meyer (1999) כ- Paradox בה מנהל שואף לנסות וליהנות משני העולמות המיוצגים ע"י שני הקצוות הקיצוניים. יישום פתרון המשלב בין שתי החלופות (המייצגות כל אחת שני צדדים ל- Paradox). על חברת רדימיקס לבחור בדרך של שיפור יכולות ליבה, תוך מתן אפשרות ללמידה ארגונית, וזאת במטרה להגן
על נתח השוק שלה או כפי שמגדירים זאת Johnson ו- Scholes (1999) לבצעMarket Penetratrion.
העסק חי בסביבה דינמית, ולכן יש צורך במערך שיתן אינפורמציה שוטפת, אולם עם זאת קיימות נקודות רבות במבנה הקיים שיכולות להשתפר:
*.החברה יכולה להכנס אף ליצור נוסף ע"י רכישת מכונות חדישות ומשוכללות יותר בעלות כושר ייצור טוב יותר על מנת ליצר בנוסף או אף במקום המכונות הקיימות כיום.
*.החברה יכולה להגדיל את כושר הייצור שלה ע"י הקמת מפעלים, כאשר הדבר יתאפשר ע"י גיוס הון שתעשה החברה, באמצעות הנפקה או באמצעות חיפוש אחר משקיע בחברה.
*.החברה החברה עומדת להציע מגוון רחב של מוצרים העונים על צרכי פלח שוק שונים, אך אינם נבדלים ממוצרים שמציעות חברות אחרות. העדר בידול במוצרים יוצר מצב בו אין נאמנות למוצרי החברה.
*.החברה יכולה לבקש עזרה מהקרן הדו-לאומית אמריקאית ישראלית שמטרתה להשקיע בחברות לאומיות.
*.החברה יכולה להכנס לענף הזכיונות. פן הזכיונות יהווה את ההזדמנות העיסקית "הכבדה" ביותר של החברה. ענף הזכיונות אם יופעל יביא את החברה לקנה מידה ארצי, יוציא אותה מאלמוניותה היחסית ביתר חלקי הארץ ויביא אותה לסדרי גודל עצומים של מכירות שכן הצורך הנסתר אותו הוציאה התשלובת מהציבור קיים ברוב הארץ ויש
סיכוי יותר מסביר להניח כי ההצלחה הזו תחזור על עצמה.
*.החברה יכולה ליצור ביקוש וזאת ע"י "שיווק מפתח" developmental marketing, כלומר להצביע על האפשרות לפתח את המוצר או השרות שהאנשים רצו והאסטרטגיה של הארגון וכן הטקטיקה הנגזרת ממנה.
על החברה לשמור על מעמדה האיתן בענף ולשים דגש על התעדכנות בתהליכי היצור תוך שמירה על איכות מוצריה במקום להשקיע את מאמציה ומשאביה בהגדלת נתח השוק. איכות המוצרים בענף שמרני זה חשובה ולכן כל עוד תשכיל לשמור על רמה גבוהה של איכות, תשמר הצלחתה. בנוסף תוכל החברה להשקיע במחקר ופיתוח של תהליכי יצור חדשניים
יותר.
בחינת התבנית האסטרטגית שהביאה את החברה עד היום
חברת רדימיקס השתנתה ברבות הזמן שחלף, תוך כדי תנועה, התאימה את עצמה לשינויים שהתרחשו בסביבה העסקית. לרוב לא נעשה שימוש מסודר בכלי תכנון אסטרטגי - Strategy Intent ולמעשה ההתפתחות האסטרטגית שהחברה עברה הושפעה בדרך כלל מאירועים בסביבתה, למעשה אירועים שגרמו ל- Realized Strategy להיות מושפעים מה-
Emergent Startegies שנקראו בדרכה (De Wit Meyer, 1999) .
המדיניות המובהקת של חברת האם היה להכות שורשים במדינות דמוקרטיות בעלות משטר יציב, לוותר על רווחים מהירים במדינות שבה המשטר בלתי יציב ומועד לפורענויות. להחלטה להקים מפעל בישראל באותם ימים התלווה היבט עקרוני-כלכלי כבד-משקל בפעילותן של חברות זרות בישראל- קיומו של החרם הערבי. היה כאן סיכון מחושב של
"רדימיקס" אנגליה, שאימצה תפיסה ארוכת טווח של הקמת תשתית סולידית ורציונלית בהקשר המקצועי, הארגוני ובהכרת כח אדם לפעילות יציבה ודינמית לאורך שנים, בתנאים פוליטיים דוגמת הדמוקרטיות המערביות.
ההתמקדות היתה טובה בשנים שלאחר מכן והחברה התחילה להתפרש במרכז הארץ, כשבכל שנה מוקם מפעל חדש. בשנת 1964 עובר המפעל הנייד לחולון ובשנת 1965 מוקם המפעל באשדוד. בתחילת המיתון (סוף 1965) נמצאות ברשות החברה 32 משאיות והחברה עברה את המיתון בהצלחה.
De Wit Meyer (1999) מציינים שה- Realized Strategy הנה תוצאה של שילוב בין Intended Strategy ל- Emergent Strategy וכי ראוי שארגון יתכנן את מסלולו אך אסור שתכנון מתמיד יפגע בחושי החברה לאמוד את השינויים שחלים בסביבה כל העת , אלא יש להתחשב בהן ולשלבן ב- Realized Strategy. הנהלת רדימיקס, התבססה
באופן נרחב על ה- Emergent Strategy ולא ביצעה תכנון, ולכן היא הובלה אחר התפתחויות השוק, ובחלק מהמקרים התברר שזה היה בעוכריה. לדוגמא: חוסר תכנון אסטרטגי התחום התקשורת, גרם לכך שהחברה הפסידה הזדמנות עסקית להיהפך למפיץ מרכזי של Cisco בישראל. במקום זה, החברה הושפעה מהצלחה זמנית בשיווק מוצרי יצרן אחר,
תופעות שצצו בסביבה והובילו את רדימיקס אחריהן. הנהלת החברה הייתה צריכה לשלב בין שתי האסטרטגיות על-מנת להגיע לאופטימיזציה.
פעילות החברה, המאופיינת על ידי עיקרון ריכוזי וביזורי כאחד, משרתת את מדיניותה באופן הפורה ביותר. בעיקרון הדה-צנטרליסטי במפעלים הוכר כדרך היעילה ביותר מבחינת הפיקוח, הבקרה והיזמות בכל מה שנוגע לאורח הפעילות של המפעל הבודד. ההנהלה מצידה, הניזונה מהאינפורמציה הזורמת מהשטח, שולטת ומכריעה הן בהיקפים
האזוריים והן בהיקפים הארציים.
מנהל המפעל הוא המנכ"ל בכל אתר ואתר. זאת עבודה מגוונת, עשירה באתגרים, מפתיעה ומיוחדת. מנהל מפעל נמצא במפעל 20% מהזמן לכל היותר. המטלות בסמכותו הן מגוונות, דינמיות ומשתנות עם סוגים של אוכלוסיה: בדיקת אתרים, גביית כספים, טיפולים מנהליים במשרד, אחזקת המפעל, בעיות ביציקה וכד'.
האסטרטגיה שבה נקטה רדימיקס מתאימה לאסטרטגיית ה- Processual (Whittington, 1998). אסטרטגיה זאת קובעת כי תוכניות הנן חיוניות אך תהליך אסטרטגי הנו תולדה של מעקב אחר השינויים שבסביבה.
בחינת הפעילויות האסטרטגיות המרכזיות שבהן נקטה הנהלת רדימיקס לאור השנים מעלה נתון מרכזי אחד - החברה התאימה את עצמה (FIT) לשווקים בהם היא פעלה. בכל אחד ואחד מהחלטותיה, היא נקטה בגישה של Outside In, קרי, בדקה מהו מצב השוק, מהן ההתפתחויות הטכנולוגיות והמסחריות העכשוויות והצפויות,ועל-בסיס הערכותיה אלה,
פעלה. האסטרטגיה התחרותית הקיימת כיום בחברה הינה אסטרטגיית בידול. באמצעות אסטרטגיה זו מתאימה החברה תמהיל שיווק שונה לכל פלח שוק בנפרד, וזאת במטרה להגביר את מכירותיה ולהביא לכיסוי עמוק יותר של כל אחד מפלחי השוק.
החברה הינה בעלת 4 קווי מוצרים עיקריים, כאשר חלקם מוצגים כמותגים יוקרתיים ולפיכך מחירם יקר, וחלקם פונים לקבלנים המעוניינים בחומרים זולים יותר.
החברה הוכיחה בעבר שהיא מסוגלת להתאים את עצמה לטעמיהם המשתנים של הקבלנים ותנודות בענף הבניה. לדוגמא החברה התאימה את עצמה לתקן הישראלי החדש לרעידות אדמה משנת 1989.
כיום נוטים קבלנים לדרוש מוצרים סמיכים יותר ובעלי עמידות גבוהה יותר. אי לכך על החברה לערוך סקרי שוק מקיפים בסוגיות אלו ולפי המסקנות שיתקבלו עליה להחליט אילו מוצרים חדשים לייצר. כמו כן עליה לבדוק בשווקי חול אילו מוצרים חדשים מפיצים שם. לפי דעתי עליה להמשיך ולפתח קווי מוצר נוספים ולא להחדיר מוצרים
שאינם שייכים למשפחות המוצרים קיימות כיום.
יש לציין שכדי להתגבר על המכשולים הקיימים בפיתוח עצמי של מוצרים חדשים (כסף וזמן), החברה החליטה (ועליה להמשיך ולעשות כן במידה ויתאפשר לה) לייבא מוצרים חדשים טובים מחברות מוכרות וידועות בחול.
פעילות אסטרטגית זאת משתלבת עם היות החברה מכוונת רווחיות, קרי, התמקדותה בהתאמה לסביבה. כאשר החל היבוא, רדימיקס פעלה לייצר מוצרים זולים יותר, כאשר החלו לבנות ממדי"ם, החברה התמחתה בבטון לממדים וכו'.
זיהוי Pattern נוסף באסטרטגיה בה נקטה ההנהלה קשור לפרדוקס מציגים De Wit Meyer (1999). הנהלת החברה דאגה תמיד לכפות את רעיונותיה ואת דרכי פעילותה על הארגון. הנהלת החברה יושבת בלונדון והיא החליטה כיצד תתופעל החברה בישראל למרות ההתנגדות לשינוי. מנהלים מנוסים מודעים לעובדה ששינויים יגררו בעקבותיהם
התנגדויות מתחום זה או אחר. אי לכך מפתיעה העובדה שרק מעטים מקדישים מן להערכת התחומים שיביעו התנגדות ליוזמת השינוי והסיבות להתנגדות זו. כל הערכה נוטה להתבסס על ניסיון העבר, הכללות או יישום אמונות פשטניות.
ביבליוגרפיה
1. גלאי דן והילל ליאור, תהליך התוכנית העיסקית, הוצאת אופציות טכנולוגיות, תל-אביב, 1992.
2. אהרוני י., אסטרטגיה עיסקית, ת"א, גומא, 1982.
3. ג'וליאן ס., ניהול השווק, האוניברסיטה הפתוחה, ת"א, 1987.
4. הורניק י., נהול השווק, האוניברסיטה הפתוחה, ת"א, 1987.
5. יזרעאלי דב, שווק הלכה למעשה, צ'ריקובר, 1985.
6. כספי א., "שתוף מנהלים בנהול", נהול, מאי, 1985.
7. פרגוסון ס.א., תיאוריה מיקרו כלכלית, שוקן, 1975.
8. קרן א., שיטות ארגון וניהול, כנרת, 1987.
9. ראפ סטן, שיווק בגדול, תל-אביב, 1989.
10. שגב עלי, גרי פול,אסטרטגיה ליחידה עסקית,הוצאת האוניברסיטה הפתוחה, 1995.
11. Bocij, P.; Chaffey, D.; Greasley, A.; Hickie, S.; Business Information Systems - Technology, Development and Management; FT Management, 1999
12. De Wit Meyer; Strategy, Process, Content Context; Thomson International, 1999
13. Henry, J.; Creative Management; Sage, 2001
14. Johnson, G. Scholes, K.; Exploring Corporate Strategy; Prentice Hall, 1999
1

תגים:

מלט · בטון · מפעל · נתח · שוק · בנייה · בניין

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "אסטרטגיה ניהולית, חדשנות ויצירתיות בחברת 'רדימיקס'", סמינריון אודות "אסטרטגיה ניהולית, חדשנות ויצירתיות בחברת 'רדימיקס'" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.