יישום שיטת ה- T.Q.M במועצות אזוריות

תקציר העבודה:

בעבודה זו ניתחנו את תיפקודה של המועצה האזורית תוך סקירת מטרותיה כארגון, והמאפיינים הסביבתיים שלה. ניתחנו את המבנה הקיים של המועצות, את פרופיל המנהלים והעובדים, שיטות ההנעה והתגמול המאפיינות אותה מסלול ההתקדמות והקריירה במועצה.
הראינו שבמקביל למאבקי הכוח המאפיינים כל אירגון נותן שירות קיימים גם מאבקי כוח על בסיסי פוליטי.

השינויים הקשורים בשינוי מצבם של מקבלי השירותים מאת המועצות כתוצאה ממשבר החקלאות המתמשך, שינוי ייעודי קרקע רבים, התווספות לקוחות רבים כתוצאה משינויי ייעודי הקרקע, הזדקנות האוכלוסייה ובמקביל גידול במספר המשפחות צעירות הדורשות שירותי תרבות וחינוך מעמידם לעתים קרובות את המועצות במצב של אי יכולת לספק את השירותים הנדרשים וכתוצאה מכך אי שביעות רבה של הלקוחות.
זיהינו ניצול לוקה בחסר של תקציב המועצה בכל השלבים: מתכנון התקציב ועד הוצאתו. אי יעילות בשימוש במתקנים ובחבורה, בעבודה מול ספקים, מערכת גבייה מפוצלת ובעיות רבות בכוח האדם של המועצה.

לאור כל אלה ברור שיש להציע שינוי. הצענו שינוי מבני של המועצה, אך נראה לנו ששינוי מבני בלבד לא יפתור את הבעיות החמורות שהעלינו. יש צורך של שינוי בתפיסה הניהולית.

שיטת .T.Q.M מיושמת היום בארה"ב גם בשרות הציבורי. היא מיושמת שם במערכות קטנות מאוד, בינוניות ואף במדינה אחת שלמה (ארקנסו). זוהי גישה הוליסטית המערבת בתהליך קבלת ההחלטות את כל שחקנים הפועלים בשטח, אבל יוצאת מנקודת המבט של הלקוח.

במועצה האזורית הלקוח הוא החשוב ביותר, ויש להתבונן בו בשיטה היפנית: הוא מקבל השירות, אך הוא לפעמים גם איש הצוות האחד התלוי בפעילות הצוות האחר ולבסוף הוא גם זה שיבחר את ראש המועצה שמשרותיה הוא מרוצה לפעם נוספת.
לכן אנו מציעים בנוסף או לפני השינוי המבני של מועצה את אימוץ שיטת ה. T.Q.M כשיטת הניהול של המועצות האזוריות.

תוכן עניינים:
מבוא
תולדות ה - T.Q.M
דיון ביישום השיטה במועצה האזורית
סיכום
ביבליוגרפיה

מקורות:

759
יישום שיטת ה- .T.Q.M במועצות האזוריות
תוכן עניינים
מבוא
תולדות ה - T.Q.M
דיון ביישום השיטה במועצה האזורית
סיכום
ביבליוגרפיה
מבוא
ניהול איכות כוללת הוא מערכת של עקרונות, כלים ונוהלים המנחים את העבודה הנעשית בארגון כל שהוא ואת דרכי ניהולו. המטרה שלו היא להביא למעורבות את כל עובדי הארגון בביקורת העבודה הנעשית ובשיפורה המתמיד, על מנת לעמוד בציפיות הלקוח לאיכות.
איכות פירושה כל דבר ערך בעיני המוסד המשרת את הציבור ובעיני לקוחותיו (המשתמשים הסופיים במוצרים ובשירותים) וזה כולל:
את האיכות הפיזית של השירותים והמוצרים, פריון העבודה, היעילות, האתיקה, המורל, הבטיחות והשימוש הנבון במשאבים.
תולדות ה .T.Q.M
בשנות העשרים פיתח ולטר א' שיוהרט, במעבדות חברת בל, בארה"ב שיטה למדידת השונויות בשיטות היצור שידועה בשם "בקרת תהליכים סטטיסטית. שיטה זו מיועדת לבדוק בעיות ולאתר בעיות בתהליך העבודה. שיוהרט הגה גם את מחזור: תכנן-עשה-בדוק-פעל ((PDCA שהיא המסגרת הבסיסית של .T.Q.M להנהגת שיפורים בתהליכים.
כיוון שהPDCA הוא מחזור הרי חזרה מתמדת על המחזור הזה בתהליך העבודה מביאה לשיפור מתמיד, ולרמות ביצוע גוברות והולכות.
במלחמת העולם השנייה התייחסו במשרד המלחמה האמריקאי ברצינות רבה לשיטות של שטיוהרט, אבל אלה נזנחו בשנות החמישים והשישים. בו זמנית סייעו האמריקאים לשיקומה של יפן באמצעות שיטות אלו.
היפנים הרחיבו יותר את תפיסת הלקוח עד כדי הפיכתם של האנשים בתוך הארגונים שעבודתם תלויה בעובדים אחרים ללקוחות. מכאן ועד להקמת חוגי איכות - קבוצות קטנות של מנהלים עובדים ומפקחים שהוכשרו בשיטת PDCA הדרך היתה קצרה. קבוצות אלו הוו את הדגם הראשון של קבוצות .T.Q.M.
איכותם של המוצרים היפניים ועלותם הנמוכה אילצו את היצרנים האמריקנים לחשוף את סודות ההצלחה והם גילו את מה שכבר היה גלוי עוד בשנות העשרים. אבל בבואם ליישם את השיטה במפעליהם בשנות השמונים יישמו רק חלקים ממנה ולא הבינו שיש לשנות את הגישה לגישה כוללת ומקיפה לאיכות. ה.T.Q.M היא גישה הוליסטית ואין אפשרות
ליישם חלקים ממנה בלבד. הניהול האיכותי הנכון מתמקד בראש ובראשונה בלקוח. הוא מעוניין לדעת מה רוצים וכיצד מגדירים המשתמשים או הרוכשים את השירותים והמוצרים בהם הם מעוניינים. בניהול איכותי נכון לא נסבלים שגיאות ובזבוזים,. עבודה מיותרת אינה מוסיפה ערך למוצרים ולשירותים רק מחבלת בערכם. השאיפה היא למנוע
בעיות בשירותים ובמוצרים מראש. תהליכי קבלת ההחלטות אינן מבוססים על תחושות בטן או על השערות אלא על עובדות, נתונים ונהלים מדעיים. בתכנון לטווח ארוך נכנס גם הגורם של שיפור ביצוע המשימות. למוצר מחזור חיים שמצטרפים אליו במהלך מחזור זה צוותים שונים מתחומים שונים בשרות. התכנון חייב להיות בו זמני ע"י כל
הצוותים המשתייכים לתפקודים הרבים. יש דגש רק על עבודת צוות הכוללת מנהלים, מומחים, עובדים, ספקים, לקוחות וגופים משותפים.
לאורך כל הזמן מתנהל תהליך של שיפור מתמיד של כל היבטי הביצוע של העבודה. לספקים יש שותפות בהתחייבות ארוכות הטווח של הקונה מוכר, על בסיס איכות ושיפור מתמיד.
הרעיון של אימוץ גישה הTQM בשרות הציבורי נובע מהעובדה שלכל גוף ציבורי יש לקוחות ורק לקוח חיצוני או פנימי יכול להגדיר איכות. קאר וליטמן (1995).
דיון
המועצה האזורית מהווה הגורם המרכזי לניהול חייהם של תושבים החיים בצורות חיים מגוונות אוטונומיות למחצה התלויות בתחומים רבים בשירותיה. המועצה האזורית מפעיליה את שירותיה באמצעות מחלקות מקצועיות הבנויות גם הן כארגוני שירותים מקצועיים.
הגוון הרב של מקבלי השירותים, המרחק הגיאוגרפי והשוני בצרכים מצד אחד, ופעילות אוטונומית של המחלקות השונות מצד שני, יוצרים מצד אחד כפילויות רבות בשירותים הניתנים ומצד שני חוסרים רבים. הלקוחות אינם מקבלים את השירות הטוב ביותר לו הם זכאים.
גורמים נוספים שיש להביא בחשבון אשר מנתחים את פעילות המועצות האזוריות, הוא גורם אופי הניהול. ראשי המועצות האזוריות הם נבחרים פוליטיים ולעתים קרובות האנשים אותם הם בוחרים כראשי אגפים ומחלקות אינם אלה המוכשרים לנהל אלא כאלה שהם מעוניינים ביקרם. מכאן שעלולה להיות תחלופה הקשורה לא להתאמתו של הנבחר לנהל
את הארגון אלא הקשורה לאווירה הפוליטית באזור ולעתים אף לאווירה הפוליטית במדינה כולה.
בנוסף לכל אלה המבנה המסורתי של המועצות המונצח אינו עונה על הצרכים הרבים והחדשים של הלקוחות של המועצות ועל השירותים שמועצות אלו אמורות לספק. כתוצאה מכך אי שביעות רצון הן של הלקוחות והן של העובדים. גם התקציב של המועצות אינו מצליח לכסות את הוצאות הקשורות בהפעלת כל השירותים להם נזקקים הלקוחות.
בעבודתנו הצענו שינוי של מבנה המועצה כתשובה לבעיות רבות אלו.
אך נראה לנו שיש להעלות לדיון שינוי כזה על רקע של שינוי הגישה הניהולית.
מעניין לבדוק את התאמתה של הTQM להיות שיטת הניהול של המועצות האזוריות. במבט ראשון נראה הדבר כאוטופיה. זוהי שיטה הדורשת הוליסטיות, ניסיון ונכונות, והשקעת הזמן בהפעלתה יכולה להיראות כבלתי רלוונטית למי שכיסא המנהל שעליו הוא יושב מובטח לו לארבע שנים בלבד. (קדנציה)
אלא שאם מסתכלים על הנושא מנקודת מבטה של ה.T.Q.M שבה הלקוח הוא מרכז השירות, נראית לפתע שיטת T.Q.M כמתאימה להפליא.
בארה"ב מוכנסת שיטה זו לשירותים הציבוריים מתחילת שנות התשעים, ומיושמת מארגונים קטנים, עד למדינה שלמה (ארקנסו) קאר וליטמן (1995). השיטות המסורתיות של הניהול המונצחות במועצות האזוריות אינן מתמקדות בלקוח ובהגדרת צרכיו, וכתוצאה כך נוצרים שירותים ומוצרים שאין צורך בהם והם עולים ממון רב ומכעיסים את מקבל
השירות. פעמים רבות מבצעים קודם מדיניות או פעילות כל שהיא ורק לאחר שבוצעה מתקנים את שגיאות, שאשפר היה לחזותן מראש. בשיטות הניהול הישנות, שהן השיטות המופעלות במועצות מתקבלות החלטות רבות ע"י אדם אחד על פי תחושת בטן, או ניסיון העבר מבלי להסתמך על ידע שהצטבר אצל העובדים השונים, נתונים ואינפורמציה וללא
עירוב כל הצוותים הקשורים בעניין.
תהליך קבלת החלטות המערב צוותות, ומתבסס על נתונים וידע כזו היה מונע את התחרות בין המחלקות, את הכפילויות ומאבקי הכוח ואת בזבוזי התקציב. הוא היה מערב את אנשי המקצוע והאנשים הפוליטיים בתכנית שירות איכותית ללקוח שהיה מעוניין להתקשר עם השירות לתקופות ארוכת טווח על בסיס איכות השירות. מורגן ומורגטרויד
(1994).
אם נתרגם זאת למונחים פוליטיים הלקוח, הלא הוא הבוחר הפוטנציאלי היה מעוניין לבחור שוב באותו ראש מועצה ובאותה מועצה המציעה לו שירותים איכותיים ועונה על הדרישות שלו כלקוח.
למרות ששיטת ניהול זו באה מן התעשייה שמשתמשת בה על מנת לאפשר תחרותו ולשרוד בשוק, הרי השירות הציבורי או במקרה שלנו מועצה אזורית, ינצלו אותה להענקת שירות טוב יותר לאזרחים, חיסכון בתקציבים וניצול טוב יותר של כוח האדם העומד לרשותן.
שיטת ה.T.Q.M בשרות הציבורי מאפשרת שיתוף בניהול באמצעות צוותי איכות את ההנהלה הנבחרת הלא היא המועצה הועמד בראשה, יחד עם המנהלים המקצועיים הלא הם מנהלי המחלקות, והמנהלים בדרגי הביניים. גם העובדים שותפים לצוותים אלה.
סוג כזה של ניהול מעניק לכל אחד מהם אפשרות להגיע למצוינות ברמת השירות של הציבור:
לגבי ראש המועצה והמועצה הנבחרת: מאפשר ביצועים משופרים של הגופים והשירותים הציבוריים בעלויות נמוכות יותר, משחרר כספים לפיתוח תחומים ותכניות חדשים, מקטין את איש שביעות הלקוחות שלא ישכחו זאת ביום הבחירות.
הפקידות הבכירה תיהנה מצוות עובדים בעל גאוות יחידה, מתחלופה נמוכה של העובדים, ומאפשרות לשפר כל הזמן את רמת השירותים ללקוחות.
המנהלים בדרגי הביניים יפסיקו לשאת את הנטל של להיות מונחים בין הפטיש והסדן. מצד אחד נתונים ללחץ מהבכירים מהם ומצד שני תלויים בביצועי העובדים הסרים למרותם.
ה.T.Q.M הפועלת באמצעות צוותי איכות המורכבים מכל דרגי העובדים במועצה מביאה לשיתוף פעולה. העובדים הופכים לחלק מן הצוות המנהל המתכנן המבצע הבודק והפועל דבר מביא לסיפוק רב יותר ולשיפור מתמיד בתוצרים ובשירותים.
זה ברור שתהליך של הטמעת גישת החשיבה של ה.T.Q.M במגזר הציבורי (במקרה שלנו המועצות האזוריות) עלול להיתקל בקשיים לא מעטים.(כהן וברנד 1993)
הסיבות לכך הן רבות:
1. זוהי דרך חשיבה הוליסטית חדשה המנוגדת לכל שיטות הניהול המוכרות שבישראל עוד נוספות אליהן שיטת ה"סמוך יהיה בסדר" והאלתור של הרגע האחרון.
2. את השיטה לא ניתן לאכוף אלא צריך לשכנע והשכנוע הטוב ביותר הוא האימוץ שלה והגדילה יחד אתה.
3. לשיטה שאין שום סנקציות או שיטות גיבוי חיצוניות.
4. היא מבהילה בעיקר את ראשי השירותים, במקרה שלנו קרי ראשי המועצות, שהם מקבלי ההחלטות, רואים בה סיכון למעמדם ולכן קשה להאמין שיחליטו לאמצה.
לאור כל זאת ברור ששיטת ניהול זו חייבת להיות עניינו של משרד הפנים הממונה על המועצות כדי שימצא דרך להפעילה.
לאור שיפור משמעותי בשירותים שונים לציבור במדינת ישראל בשנים האחרונות כגון חיסול התור לטלפונים בבזק ורמת תקשורת המתאימה לשנות האלפיים, שיפור בשירותי הדואר, שיפור השירות הציבורי במדינת ישראל הוא דבר אפשרי.
גם המועצות האזוריות יכולות לשנות את פניהן. גישה הוליסטית כמו ה.T.Q.M חיונית כדי לארגן מחדש את מבנה המועצה.
אם לא תשונה שיטת הניהול והגישה לניהול השינוי המבני עצמו לא יענה על צרכי הלקוחות וינצחו מחדש חוסר היעילות, הבזבוז, והמריבות על תחומי סמכות, תקציבים ומעמד.
סיכום
בעבודה זו ניתחנו את תיפקודה של המועצה האזורית תוך סקירת מטרותיה כארגון, והמאפיינים הסביבתיים שלה. ניתחנו את המבנה הקיים של המועצות, את פרופיל המנהלים והעובדים, שיטות ההנעה והתגמול המאפיינות אותה מסלול ההתקדמות והקריירה במועצה.
הראינו שבמקביל למאבקי הכוח המאפיינים כל אירגון נותן שירות קיימים גם מאבקי כוח על בסיסי פוליטי.
השינויים הקשורים בשינוי מצבם של מקבלי השירותים מאת המועצות כתוצאה ממשבר החקלאות המתמשך, שינוי ייעודי קרקע רבים, התווספות לקוחות רבים כתוצאה משינויי ייעודי הקרקע, הזדקנות האוכלוסייה ובמקביל גידול במספר המשפחות צעירות הדורשות שירותי תרבות וחינוך מעמידם לעתים קרובות את המועצות במצב של אי יכולת לספק את
השירותים הנדרשים וכתוצאה מכך אי שביעות רבה של הלקוחות.
זיהינו ניצול לוקה בחסר של תקציב המועצה בכל השלבים: מתכנון התקציב ועד הוצאתו. אי יעילות בשימוש במתקנים ובחבורה, בעבודה מול ספקים, מערכת גבייה מפוצלת ובעיות רבות בכוח האדם של המועצה.
לאור כל אלה ברור שיש להציע שינוי. הצענו שינוי מבני של המועצה, אך נראה לנו ששינוי מבני בלבד לא יפתור את הבעיות החמורות שהעלינו. יש צורך של שינוי בתפיסה הניהולית.
שיטת .T.Q.M מיושמת היום בארה"ב גם בשרות הציבורי. היא מיושמת שם במערכות קטנות מאוד, בינוניות ואף במדינה אחת שלמה
(ארקנסו). זוהי גישה הוליסטית המערבת בתהליך קבלת ההחלטות את כל שחקנים הפועלים בשטח, אבל יוצאת מנקודת המבט של הלקוח.
במועצה האזורית הלקוח הוא החשוב ביותר, ויש להתבונן בו בשיטה היפנית: הוא מקבל השירות, אך הוא לפעמים גם איש הצוות האחד התלוי בפעילות הצוות האחר ולבסוף הוא גם זה שיבחר את ראש
המועצה שמשרותיה הוא מרוצה לפעם נוספת.
לכן אנו מציעים בנוסף או לפני השינוי המבני של מועצה את אימוץ שיטת ה.T.Q.M כשיטת הניהול של המועצות האזוריות.
ביבליוגרפיה
מנוחין נזר, ארגון - תורה ומעש, אוניברסיטת בר אילן, 1987.
קאר דוד, ליטמן איאן, מצוינות בשרות הציבורי, המרכז הישראלי לניהול, תל אביב, 1995.
Cohen Steven, Brand Ronald, Total Quality Management in Government, Jossey-bass Publishers, San Francisco, 1993.
Kooiman Jan and Eliassen Kjell, Editors, Managing Public Organizations, Sage Publications, London, 1987.
Morgan Colin and Murgatroyd Stephen, Total Quality Management in the Public Sector, Open University Press, Buckingham, 1994.

תגים:

עסקים · ניהול · מנהל · ציבורי · כלכלה · acdp

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "יישום שיטת ה- T.Q.M במועצות אזוריות", סמינריון אודות "יישום שיטת ה- T.Q.M במועצות אזוריות" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.