הטמעת מחשבים בארגון

תקציר העבודה:

תוכן עניינים
1. מבוא
2. ניתוח אירוע: שלא לדעת כיצד עובדים עם תוכנות ממוחשבות.
2.1 שלב הכרח הצורך בשינוי
2.2 שלב החלטה בשינוי:
2.3 שלב ההערכות לשינוי:
2.3.1 ייעדי השינוי:
2.3.2 עומק השינוי:
2.4 יישום השינוי:
3. סיכום
ביבליוגרפיה


מבוא
כשאדם פוגש טכנולוגיה:
אם מסבירים לעובדים בחברה ששנים עבדו בלי מחשב, שעליהם ללמוד את המילה האחרונה בתחום המשרד הממוחשב? איך מכניסים לאירגון המונה מאות אנשים מערכת מיחשוב...
אדם פרטי הרוצה ללמוד תוכנת מחשב מסוימת, לומד לבד, מחברים, או נרשם ללימודי מחשב במרכזי הדרכה מיוחדים לכך. מה קורה באירגון? איך מלמדים את כולם יחד? איך מסבירים לאנשים ששנים עבדו בצורה מסוימת - לעיתים בלי מחשב בכלל, שעליהם ללמוד את המילה האחרונה בתחום המשרד הממוחשב? איך מקטינים את כוחות הנגד, הפועלים כדי למנוע, למתן או לבטל את השינוי המתרחש?
על כל השאלות הללו אנסה לתת מענה בהמשך.

מקורות:

גק'קכדכ_
הטמעת מחשבים באירגון
1. מבוא:
כשאדם פוגש טכנולוגיה:
אם מסבירים לעובדים בחברה ששנים עבדו בלי מחשב, שעליהם ללמוד את המילה האחרונה בתחום המשרד הממוחשב? איך מכניסים לאירגון המונה מאות אנשים מערכת מיחשוב...
אדם פרטי הרוצה ללמוד תוכנת מחשב מסוימת, לומד לבד, מחברים, או נרשם ללימודי מחשב במרכזי הדרכה מיוחדים לכך. מה קורה באירגון? איך מלמדים את כולם יחד? איך מסבירים לאנשים ששנים עבדו בצורה מסוימת - לעיתים בלי מחשב בכלל, שעליהם ללמוד את המילה האחרונה בתחום המשרד הממוחשב? איך מקטינים את כוחות הנגד, הפועלים
כדי למנוע, למתן או לבטל את השינוי המתרחש?
על כל השאלות הללו אנסה לתת מענה בהמשך.
2. ניתוח אירוע:
אחת החברות הגדולות לביטוח בארץ (לא ניתן לפרסם את שמה) פעלה עד לפני כשלוש שנים בלי מערכת מיחשוב מרכזית כל סוכן פעל מול הסניף האזורי, וכל סניף פעל בנפרד. פעם בחודש העבירו הסניפים האזורים את הנתונים לסניף המרכזי, אשר ריכז את כל הנתונים מכל הסניפים. הקשר בין הסניפים כמעט ולא היה קיים והתבצע רק באמצעות
הסניף המרכזי. עובדי החברה, בעיקר הפקידים, עשו את מלאכתם באופן ידני כלומר, מילוי הטפסים והניירת הנדרשת נעשה באופן ידני ובאמצעות עיפרון או עט. העובדים לא נדרשו לדעת כיצד לתפעל מחשב ובטח שלא לדעת כיצד עובדים עם תוכנות ממוחשבות.
2.1 שלב הכרח הצורך בשינוי:
עם השינויים הטכנולוגיים שמתרחשים ויעילות החברות המתחרות, החלה הנהלת החברה לבדוק את האפשרות כיצד ניתן למחשב את החברה כולה. כיצד להפוך את חברת הביטוח המיושנת לחברה מתקדמת יותר. יתרה מכך, ההנהלה ראתה כי שינוי טכנולוגי זה, ישפר ויעל את החברה באופן משמעותי, ויוכל לתת פתרונות נוספים הן לעובדים והן לצרכני
השרות שלה.
2.2 שלב החלטה בשינוי:
לאחר בדיקה מעמיקה של השוק, צרכי החברה ובחינת האסטרטגיות העתידיות הוחלט כי יתחילו בתהליך של שינוי, כלומר, בהחדרת ובהטמעת מחשבים לכלל עובדי החברה.
2.3 שלב ההערכות לשינוי:
2.3.1 ייעדי השינוי:
חברת הביטוח, עוד טרם החדרת השינוי, החלה בבדיקת כיווני ויעדי השינוי.
היה ברור לכולם כי יעד השינוי הינו טכנולוגי. האירגון חייב לפעול בכיוון התאמת המבנה לאפיוני הסביבה הטכנולוגית בה פועל האירגון. הידיעה כי הערכות אירגונית נכונה יכולה להקל על "ספיגת" השינוי הטכנולוגי וההסתגלות אליו. צמצום הזעזועים והשיבושים האירגוניים, הנגרמים ע"י הטכנולוגיה, יפחית באופן ניכר את "הלם
העתיד" האירגוני ואת ה"טכנופוביה" האירגונית שבאה, בד"כ בעקבותיו.
לכן, חברת הביטוח שכרה שירותים מחברת תוכנה, אשר עיקר התמחותה לכתוב וליצור תוכנה אשר תתאים לצרכי האירגון המבקש. החברה החיצונית, "בילתה" כחצי שנה במחלקות השונות - למדה והכירה את הצרכים של העובדים ולאחר מכן פיתחה תוכנה המותאמת לאופן העבודה של עובדי החברה.
ההנהלה הבכירה החליטה על הטמעת מחשבים ולימוד תוכנה שנבנתה עבור החברה עצמה ו"תקל על חיי" העובד. מטרת התהליך כולו הינה להביא את העובדים באירגון להשתמש במערכת החדשה באופן עצמאי ויעיל ולוודא שמערכת החישוב מנוצלת באופן מיטבי.
2.3.2 עומק השינוי:
ההנהלה ומקבלי ההחלטות האמינו כי עומק השינוי שהחברה תעבור הינה עמוקה ומשמעותית. התהליך של הטמעת המחשבים יובילו לחידושים (innovation) בתוך האירגון: דיבור בשפה חדשה, העבודה חייבת להיות מדוייקת יותר, החלפת שיטות ונוהלי עבודה, שינוי במערכת היחסים בין העובד למנהל ועוד.
החברה הכירה בעובדה כי תהליך השינוי הנכון בהטמעת המחשבים, מתבצע למעשה בתהליך שינוי כפול: הטמעת ידע חדש, ובמקרה שלמדובר במערכת מיחשוב, הטמעת ידע מחשבי חדש (שהוא תלוי התוכנה והחומרה המעורבת, המערב תהליך תהליך למידה יעיל) והטמעת השינוי האירגוני (טיפול בהליכי עבודה חדשים, הבאה לשיתוף פעולה מלא בין
העובדים המעורבים וטיפול בהגדרות תפקיד חדשות). רכישת הידע ושינוי העמדות יביאו בסופו של התהליך לשינוי התנהגות, הווה אומר שימוש יעיל ונכון במערכת המחשוב.
2.3.3 אסטרטגיית השינוי:
עד שלב הערכות לשינוי, ההחלטות נתקבלו בקרב ההנהלה הבכירה בחברה ולא התייעצו או שיתפו את ההנהלה הזוטרה והעובדים. כלומר, התהליך הראשוני והמסקנה שצריך לפעול לכיוון שינוי טכנולוגי נעשה מכיוון ההנהלה לעובד - מלמעלה למטה.
בעקבות הבנת עומק השינוי ובעקבות קביעת יעדי השינוי הוחלט שבשלב הנוכחי חייבים לשתף את העובדים ולעבוד במקביל על מנת שהתהליך בסופו של דבר יצליח.
ההנהלה חששה כי יהיו כוחות חזקים של מתנגדים לתהליך השינוי במידה ויכפו על העובד את השינוי וכמובן להמשיך את עבודת העובד במקביל ללמוד השיטה החדשה.
ההנהלה הבינה כי כדי להצליח בתהליך השינוי - בהטמעת המחשבים באירגון, חייבים לנהוג בסגנון משתף ויוזמי השינוי יובילו מלמטה למעלה. כלומר, העובד הופך לשותף מלא בתהליך השינוי.
תהליך הטמעה נכון, עוד לפני שבכלל מגיעים לאירגון, עוד לפני הנגיעה הראשונה במקלדת, שמדובר למעשה בתהליך שנוי רב מימדי: במימד האמוציונלי, במימד הקוגניטיבי ובמימד הפורמלי המבני. קשה להצליח בהטמעה, בלי לקחת בחשבון, בלי להתמודד עם לשלושת המימדים, כשתהליך הטמעה נכון עובד במקביל על שלושתם.
ההנהלה הבינה כי לא מספיק לבוא לארגון, עם מדריכים, גם אם המדריכים המוכשרים ביותר שיש, להעביר את העובדים קורס, ולצפות שלמחרת הם יפיקו את מירב התועלת מהמערכת החדשה. חייבים קודם לכן לטפל במימדים השונים שנדונו לעיל: טיפול במימד האמוציונלי, משמעותו יצירת נינוחות והפחתת חרדות. אנשים מפחדים משינוי ואנשים
מפחדים ממחשבים. השילוב הזה, במקרים רבים, יוצר אצל העובד חומת אטימות.
חדש והנאה מדרכי פעולה חדשות. כדי להבטיח את הצלחתו של תהליך הטמעה של מערכת המחשב, יש לזהות נכון בקרב החברה את האוכלוסיות השונות. הזיהוי הנכון יבוא תוך כדי בניית קבוצות התייחסות מוגדרות. כל קבוצה תהיה מעורבת בבניית תוכנית הדרכה והטמעה וכלי העזר השונים, המותאמים ספציפית לצרכיה, כך שהמעורבות בתהליך
תתחיל מיד תוך כדי יצירת מחוייבות לתהליך כולו. ניתן לזהות את הנמנים על הקבוצות השונות על פי עיסוקם, תפקידם, או על פי שיוכם ההירארכי בחברה - מנהלים, פקידים, אנשי מכירות ואחרים. לכל קבוצה, הדרישות המיחשוביות שלה, הצרכים שלה, ועל הגוף המטמיע לקחת זאת בחשבון.
חברה חשבה כי משתמשי הקצה הם אלה שממלאים את התפקיד החשוב ביותר בקליטת והטמעת מערכת מיחשוב. יש לא מעט חברות וארגונים, בהם, גם כשמדובר בהכנסת פתרונות מיחשוב אל כל רבדי הארגון, ההחלטות, בסופו של דבר, נופלות רק בדרגים הניהוליים... אל המשתמשים האמיתיים במיחשוב מגיעים רק בשלב המאוחר יותר, ולפעמים מאוחר
מדי, כאשר הארגון נמצא עמוק בתוך תהליך ההטמעה.
ההנהלה טענה כי מילת המפתח כאן היא "שיתוף". ברגע שהעובדים יהיו חלק בלתי נפרד מהתהליך ושותפים מלאים לתהליך קבלת ההחלטות, המידע החדש שזרים לארגון, יקלט מהר יותר והוא אף ישאר שם.
טיפול במישור האמוציונאלי מחייב גם התחשבות בכל הגורמים ה'מקדמים' וה'בולמים' למידה חדשה בארגון. חייבים לאתר מוקדים פנים ארגוניים היכולים לשמש כגורמים שיניעו את תהליך ההטמעה מבפנים, מתוך הארגון. כדאי להתחיל לעבוד קודם כל עם עובדים הנמנים על הגרעין הקשה של המתנדבים. ברגע שהם בפנים, קל יהיה להתגבר על
האחרים. אצל מוקדי השפעה הבנויים על אנשים שבאו מבפנים, שמכירים את הצרכים שלהם ושל חבריהם לעבודה.
ההנהלה הבינה כי השינוי האמוציונאלי הוא המורכב, המסובך והאיטי ביותר.
במימד הקוגניטיבי יתבצע שינוי בידיעה ובהבנה של העובד (איך בדיוק עובדים עם המערכת החדשה), ובהבנת יחסי הגומלין בין התפקידים החדשים (שנוצרו עקב תהליך ההטמעה). העובדים ילמדו למעשה לחיות בעולם חדש. עולם בו הם מצויידים לא רק בידע מיחשובי חדש אלא בעצם בידע מקצועי מסוג שונה. סוכן ביטוח, המתחיל להסתובב אצל
לקוחותיו כשהוא מצוייד במחשב נייד, בעל יכולת להתחבר למחשב המרכזי בחברה ולמשוך ממנו נתונים בזמן אמת, או כזה המצוייד ביכולות מולטימדיה ואפשרות להקרנת מצגות מול הלקוח, הוא אדם השונה מהעידן ה"טרום-מחשבי".
גם יחסי הגומלין שלו עם הארגון ישתנו. הקשר מהיר יותר (דואר אלקטרוני), המידע זמין יותר (רשת ארגונית, אינטרנט). לכן לא מספיק ללמד את העובד רק את החומר לשו. הוא חייב לדעת ללמוד... הוא חייב לדעת פתאום את כל מה שמסביב לו: איך שולחים דואר אלקטרוני, איך מכינים מצגת, איך מגישים דו"ח מסודר ועוד.
היבט נוסף שממעטים לשים לב אליו, הוא במימד הפורמלי המבני. מה קורה למארג הארגוני לפני, במהלך ולאחר תהליך ההטמעה. החברה עוברת תהליך הטמעה, לא תהיה בסיומו אותה חברה ומנהליה יחויבו לדעת זאת ולהיערך נכון למצב החדש. יחסי הגומלין בין בעלי התפקידים השונים משתנים, נהלי ושיטות העבודה משתנים, הליכי מיון וקליטת
כוח אדם חדש לארגון משתנים, שכן הדרישות מכל תפקיד השתנו, ואפילו סטטוס העובדים השתנה, כשלעתים התפקיד של עובד נשאר זהה לזה שלפני תהליך ההטמעה, אך סטטוס העובד משתנה. החברה חייבת להיות מוכנים לכך: צריך להיות מוכנים - ובזמן - ייתכן וחלק מהנהלים ישונו מראש וחלק תוך כדי התהליך עצמו.
2.4 יישום השינוי:
אומנם חברת הביטוח החלה אז תהליך השינוי לפני כשלוש שנים אך טרם סיימה אותו. תהליך כזה ערך לרוב כחמש שנים (הכל תלוי בגודל האירגון) כיום החברה נמצאת בשלב מתקדם. העובדים נבחרו מתוך החברה להיות סוכני ומובילי השינוי והם אלה אשר מדריכים את אשר העובדים. אומנם החברה נמצאת בשלב מתקדם בתוך התהליך אך חשוב לי
לציין כי במהלך יישום השינוי היו כמה משברים שבו הצטערו כי הכניסו את השינוי לארגון.
החברה היתה בשלב של חוסר סדר וחוסר ראיות האור בקצה המנהרה. לעיתים חברות שעוברות שינוי בסדר גודל כזה לעיתים חושבים על אופציות גירושין, לעיתים מחליטים להיות ביחד אך בנפרד ולעיתים לעבור את המשבר. אותה חברת ביטוח שתארתי החליטה למרות התלבטויות קשות לעבור את המשבר ולהמשיך הלאה בתהליך.
הערה:
בשל הסיבה שהחברה טרם סיימה את תהליך הטמעת המחשבים עדיין איני יכולה לנתח את תוצאת השינוי. מה שחשוב לי להבהיר כי כאשר רואים שינוי בהתנהגות כלומר, העובד מדבר את השפה החדשה ניתן לומר כי השינוי הצליח.
כמו כן, חשוב לבצע משובים במהלך יישום השינוי ולא בסוף התהליך על מנת שנוכל לשפר, לייעל ולקדם את תהליך השינוי.
3. סיכום:
כוחות חיצוניים ופנימיים פועלות בהתמדה על אירגון, ולוחצים עליו להשתנות. כוחות אלה נובעים ממקורות רבים, שבחלקם אין להם קשר ישיר עם הארגון, כמו שינויים בערכים ובהשקפת עולם, שינויים חברתיים ותרבותיים, מצבי לחץ ועוד (פרידמן, 1997).
כמעט כל שינוי נתקל בהתנגדות של קבוצות או אנשים שונים, החוששים שמעמדם ותפקודם ייפגעו בעקבותיו. שינוי אירגוני יתאפשר כאשר תתחזק אי שביעות הרצון מהמצב הקיים, כלומר, כאשר ייחלשו הכוחות המשמרים את הקיים; כאשר תתחזק המשיכה למצב חדש המוגדר בבהירות, כלומר, כאשר יתחזקו כוחות השינוי; וכאשר יעשו צעד ראשון
לקראת השינוי.
לעיתים ההתנגדות איננה לעצם הצורך בשינוי, אלא לאופן הנהגתו. לכן, על מנת להתגבר על התנגדותם של עובדים להנהגת שינויים אירגוניים יש צורך לשתפם בכל שלבי הנהגת השינויים, כדי שישפיעו ויתרמו מנסיונם וכתוצאה מכך יחושו שהשינוי מקובל עליהם ואיננו "מונחת" באופן שרירותי מבחוץ.
באירוע הנדון לעיל בתהליך השינוי הטמעת מחשבים באירגון מעורבות בדרך כלל 3 תת-מערכות ארגוניות שונות, שלכל אחת מהן תפקיד חשוב ביותר. יש מעין משולש שווה שוקיים, כשכל קודקוד ממלא את חלקו. בקודקוד האחד נמצאים המשתמשים. כאן ממוקמים האנשים שבסופו של דבר יהיו אלה שיעשו שימוש במערכות החדשות, לכן, הם גם אלה
המגדירים את הדרישות ומהווים בעצם את הלקוח. בקודקוד השני נמצאת מחלקת מערכות המידע, האגף בארגון המספק שרותים לארגון בתחומי חומרה, תוכנה ותקשורת האמורים להשתלב בפעילות הארגון. בקודקוד השלישי נמצאת מחלקת ההדרכה, האחראית בדרך כלל על תהליכי ההדרכה וההטמעה הכוללים של החברה.
על מנת לבצע הטמעה מיטבית נדרש שיתוף פעולה הדוק בין המשתמשים, אנשי מערכות המידע וההדרכה. בכל מקרה, משתמשי הקצה הם אלה שממלאים את התפקיד החשוב ביותר בקליטת והטמעת מערכת מיחשוב, כדי שהארגון כולו יוכל להתייעל ולהתקדם מבחינה טכנולוגית. שלב א', אם כך, בכל תהליך הטמעה נכון, הוא סינכרון מלא בין כל הגורמים
בארגון.
ביבליוגרפיה
כפיר, א., "אירגון וניהול - עיצוב ושינוי", צ'ריקובר, 1977.
סמואל, י., "ארגונים", אוניברסיטת חיפה, תשנ"ז, 1996, עמ' 307-333.
סנג'י, פ. מ., "הארגון הלומד", המרכז הישראלי לניהול, 1995.
פוקס, א., "שינוי כדרך חיים במוסדות חינוך", צ'ריקובר, 1995, עמ' 13-70.
פוקס, ש., "הפסיכולוגיה של ההתנגדות לשינוי", אוניברסיטת בר-אילן, 1998, עמ' 27-70.
פרידמן, ב., שרה ת., "ניהול עצמי: שינוי תרבות הניהול הבית ספרי", מכון הנרייטה סולד, תשנ"ז, 1997.
שנהר, יהודה, "מכונת האירגון", שוקן, 1995, עמ' 249-255.
1

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "הטמעת מחשבים בארגון", סמינריון אודות "הטמעת מחשבים בארגון" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.