התגברות על הבדלי ופערי תרבות במיזם משותף

תקציר העבודה:

מיזם משותף הפך להיות לאחד הצעדים הארגוניים הפופולריים ביותר של העשורים האחרונים.
ממצאי מחקרים רבים מעידים על כך שהתקשרויות אלו אינן יציבות, ומאופיינות באחוזי כישלון גבוהים ובקשיי ניהול, וזאת מכיוון שלצד היתרונות הברורים ישנן גם חסרונות לא מעטים.
השאלה המתבקשת היא, מהי השפעת מרכיב התרבות על המיזם הבין-לאומי המשותף, הקשיים שמרכיב זה עשוי לגרום והדרכים להפחתת קשיים אלו, במיזם הבין-לאומי המשותף.
תוכן עניינים
מבוא.
המיזם הבין-לאומי המשותף - International Joint Venture
הגדרה
יתרונות המיזם המשותף הבין-לאומי
חסרונות המיזם המשותף הבין-לאומי
תרבות
הגדרה
ממדים תרבותיים לאפיון תרבויות
מודל הקבצה על פי ממדי עמדות
הבעיות הנובעות מהשוני התרבותי בין השותפים למיזם
המלצות לשותף במיזם, שעשויות לסייע בהפחתת חיכוכי תרבות
דיון
רשימת מקורות

קטע מהעבודה:

מקורות:

אם אתה חושש שמאחורי סוגיה מסוימת מסתתרים הבדלי תרבות, דון בסוגיה זו בשיחה פנים אל פנים.
הקם ועד עובדים המורכב מעובדים מהתרבויות השונות, שיעסוק בפתירת בעיות שעולות.
דרכי ניהול
קשה להגיע לניהול תקין ויציב כאשר שותפים בארגון בני תרבויות שונות.
לכן לשותפים קשה יהיה להגיע להחלטה, באיזו דרך ניהול להשתמש ולעובדים גם כן יהיה קשה להבין ולקבל דרך ניהול, אשר אינה מקובלת ומוכרת בתרבותם.
דוגמאות :
א. האינדונזים רגילים לסגנון ניהול מלמעלה למטה, ההוראות יורדות מלמעלה ללא מעבר על שלבים, ואין מקום להשגות על הוראות אלו. אצל האמריקנים ההיררכיה פחות חזקה, וישנו דגש על שיתוף פעולה וקבלת החלטות, מתוך הסכמה. (Elashmawi Farid; 1998)
ב. אצל היפנים מכיוון שבכל טעות שנעשית מחפשים אשמים, המנהלים מפחדים לקחת אחריות. האמריקנים נוהגים להגיע להחלטות בישיבות ההנהלה, והיפנים לא מוכנים להגיע להחלטה, בישיבה עצמה אלא לדון על כך עם הממונים עליהם, גם כאשר יש להם את הסמכות להחליט בנושא.
(Elashmawi Farid; 1998)
ג. מנהל הולנדי שהגיע ביקש חופש לאחר שלושה שבועות של עבודה, המנהל היפני לא ראה זאת בעין יפה ואמר לו כי רק לאחר שלושה חודשים של עבודה, הוא יוכל לקחת יום חופש. התרבות ההולנדית יותר נהנתנית, מול התרבות היפנית שמסירות לעבודה, הוא ערך עליו מבחינתה.
(Elashmawi Farid; 1998)
ד. חברות מזרחיות לא ממהרות לסגור עסקאות ולהוציא את המוצר לשוק, לעומת האמריקנים לדוגמא שממהרים מאוד לסגור עסקאות.
(Ji Kevin Gongming; 2000)
ה. התרבות המערבית מוכנה להשקיע בטכנולוגיה גבוהה וציוד רב, שיביא לתפוקה גדולה יותר, הסינים לדוגמא, לא מחפשים טכנולוגיות ייצור חדשות, דבר שהיה בולט בעיקר עד שנות ה - 90.
(Ji Kevin Gongming; 2000)
ו. ישנן תרבויות בהן נהוג שהחברה בבעלות המדינה, דבר שבהכרח משפיע רבות, על דרכי הניהול של השותפים למיזם. (Pan Yigang; 1996)
ז. בין תרבויות שונות ישנם הבדלים בדרכי השיווק והפרסום של המוצר. שיווק ופרסום אגרסיבי במערב לעומת המזרח, גם ההשקעות בשיווק ובפרסום גדלות בהרבה במערב לעומת המזרח. (Pan Yigang; 1996)
ח. דרכי תגמול שונות בתרבויות שונות. (Seung Gerardo; 1997)
ט. היפנים יותר סובלניים להשגת המטרות, לעומת התרבות המערבית שרוצה לא מאוחר יותר מעכשיו. היפנים חושבים יותר על רווח עתידי, האמריקנים לעומתם, רווח מידי. (Seung Gerardo; 1997)
המלצות לשותף :
חשוב לפני כל דרישה שלך מהשותף או מהעובדים, האם אתה דורש זאת מפני שכך אתה פועל, או האם אתה דורש זאת לטובת החברה. הגישה השניה תיתקל בהתנגדות קטנה יותר, ותגרום קשיים תרבותיים, מעטים יותר.
החל ממטרות פשוטות, עם פחות בעיות דבר שיאפשר לרכז מאמצים גדולים יותר בברית - לדוגמא : מוצר ראשון ללא חדשנות גדולה, אך עם סיכויי הצלחה גדולים, הצלחה כבר בתחילת חיי המיזם תעזור רבות, בליכוד העובדים.
החל ביעדים ברורים, עליך להיות מפורש, זכור ! ההנחות שלכם יכולות להיות שונות.
הקדש זמן ממושך יותר לתכנון המשימות, אל תניח כי דברים הברורים לך ברורים לכל.
החל בהיקף קטן - צמצום מספר השווקים המוצרים והפעילות.
בצע שינויים ותאום רק אם יש צורך ורק בנקודת המישק בין החברות.
נסח עם שותפך הצהרה על המשימה והבעדים של החברה החדשה. הצהרה זו תבוא לידיעת כל העובדים, על מנת שכל העובדים יכירו את הציפיות מהחברה, ויקל עליהם למצוא את מקומם, ולהפחית אי וודאות.
הבטח שתהליך קבלת ההחלטות במיזם יהיה לטובת האינטרסים של המיזם בלבד, ולא לטובת החברות האימהות.
הצבת עובדים
לא כל עובד מתאים לעבוד עם תרבות שונה.
דוגמאות :
א. עבודה עם תרבות שונה מצריך את העובד להיות סובלני, בעל ביטחו עצמי ואוהב אתגרים. ייתכן שעובד שחיוני למיזם לא יהיה בעל תכונות האופי הנחוצות לעבודה עם תרבות שונה, דבר שיפגע במיזם.
(Truong Fredric Dang; 1998)
ב. לא כל העובדים שעבדו בחברת האם במולדתם יסכימו לעבור למדינה בה מתנהל המיזם המשותף, דבר שיגרום לאיבוד של כוח עבודה מיומן.
(Truong Fredric Dang; 1998)
ג. כשהמנהל הוא בין תרבות שונה מעובדיו בתחילה הוא נתקל בקושי להעריך מה ניתן לצפות מעובדים אלו. לכן לעיתים נוצר מצב בו המנהל מצפה ליותר ממה שעובדים בני תרבות זו מסוגלים לתת. ייתכן שהמנהל מצפה כי העובדים יעבדו יותר שעות, מה שלא נהוג בתרבות זו, מפני שהם מייחסים חשיבות רבה לזמן הפנאי של העובד, תרבות
נהנתנית יותר. ייתכן שבני תרבות זו דתיים יותר ולא יותרו על שעת התפילה, גם כאשר ישנו לחץ בעבודה. ייתכן שצורת העבודה לא תהיה צורת העבודה לה המנהל רגיל, למשל עבודה בקבוצה בתרבות קולקטיבית, מול עבודת יחיד בתרבות אינדיבידואליסטית. (Pan Yigang; 1996)
ד. העובדים שנאלצים לעבור למדינה בה מתנהל המיזם סובלים מקשיי הסתגלות למדינה החדשה, לשפה, וסובלים מבדידות חברתית, דבר שמשפיע על תפוקתם בעבודה. (Pan Yigang; 1996)
המלצות לשותף :
הכן את העובדים כראוי לעבודה בתרבות זרה, תפקידם, היסטוריה של המדינה הליכות ושפה אם הדבר אפשרי. נסה לדאוג לכך שגם שותפך ינהג כמוך.
דאג אם אפשר למגורים נוחים לעובדים.
השתדל אם ניתן להעסיק בחברה גם את משפחות העובדים, בן משפחה אשר אינו מועסק בארץ זרה עלול לגרום ללחץ אצל העובד.
דאג ליידע את העובדים לגבי מוסדות חינוך מומלצים לילדיהם.
קבע עם שותפך נוהלי עבודה עם עובדים, נהלים שיהיו ידועים לכל העובדים.
קבע עם שותפך מערכות בונוסים לעובדים.
דאג לערבי חברה לעובדים, דבר שתורם רבות לגיבוש החברתי.
דאג שלפחות לחלק מערבי החברה יוזמנו גם משפחות העובדים.
הכר למשפחות העובדים את מטרות המיזם, לדוגמא - ערוך סיורי משפחות במפעל.
דאג לארגון טיולים במדינה המארחת, גם לעובדים המקומיים, דרך טיולים אלו ילמדו העובדים עוד על התרבות במדינה ועל ההיסטוריה שלה, דבר שיחזק את האמפתיה בין העובדים.
דאג להתחשב בימי המועד והחג של כל תרבות, חשוב על אפשרות להעניק חופשים לכל העובדים בימים אלו, בדרך זו כל בן תרבות ילמד יותר על המועדים והחגים של בן התרבות האחר.
שיתוף פעולה
ישנם קשיים בהשגת שיתוף פעולה בי העובדים מהתרבויות השונות, דבר שתלוי גם ברמת הלאומיות של כל תרבות.
דוגמא :
א. בתרבות הווייטנמית חלוקה בסמכויות הניהול עם אדם נוסף נחשב לחולשה, לכן קשה למנהל ווייטנמי לקבל את העובדה שעליו לגבש החלטות עם שותפו מהתרבות האחרת.
(Truong Fredric Dang; 1998)
ב. בישיבה שנערכה במיזם האינדונזי היפנים שהגיעו לישיבה העבירו כיסאות, על מנת לשבת האחד ליד השני. (Elashmawi Farid; 1998)
ג. המנהל האמריקני כעס שהעובדים האינדונזים דיברו בנים לבין עצמם, בשפתם, במהלך הישיבה. (Elashmawi Farid; 1998)
ד. בקורס שנערך לעובדי מחלקה מסוימת, העובדים היו צריכים להתחלק לקבוצות, העובדים התחלקו לקבוצות על פי הלאום. דבר שקורה בוודאי גם במהלך העבודה. (Elashmawi Farid; 1998)
ה. גרמני דייקן, איטלקי חם מזג, יפני עובד לפי הספר, לטינו-אמריקני מזלזל בדייקנות וכול'. מאפיינים אישיותיים אלו משפיעים גם הם על שיתוף הפעולה בין העובדים. (Vijay Fariborz Jaepil Chao Seung; 2002)
ו. הבדלים בשאיפות ומוכנות לתרום לעבודה אצל העובדים מפריעים גם הם לשיתוף פעולה בעבודה. (Seung Gerardo; 1997)
המלצות לשותף :
התאם את ההנחות שלך בנוגע למה שטוב ביותר - הסיבות שהשותף שלך עושה דברים על פי דרכו לגיטימית לא פחות מהסיבות שבגללן אתה עושה דברים על פי דרכך.
תאר בפני השותף החדש את ההיבטים של צורת העבודה שלך.
נסה לחוש מתי הפעולות שלך גורמות מבוכה, טול את היוזמה והשתדל להבהיר.
שתף את השותפים בחזון שלך.
אל תצפה לשיתוף פעולה מוצלח במשימות שבהן נוהגת כל חברה, מסורתית בצורה שונה.
נסח קוד לבוש לעובדים, אם הדבר ניתן, הבדלים חיצוניים עשויים להעצים את חיכוכי התרבות.
היזהר בתגמול עובדים או בבחירת עובד מצטיין, דבר שאינו מקובל בכל התרבויות, ותמיד עלול לגרום להשוואות תרבותיות.
הקם ועדה לכל יחידה תפקודית המורכבת מבני התרבויות השונים, אשר תתכנס מחוץ למשרד, במטרה לגלות חיכוכים, לדון בהם וליישב אותם.
ערוך תרגילים קבוצתיים כדי לסייע לעובדים להעריך את היתרונות בעבודה תוך שיתוף פעולה.
מדיניות ארגונית
מדיניות ארגונית של חברה תלויה בתרבות, בגודל החברה, במוניטין, בסוג הבעלות וכול'. לכן לשותפים ולעובדים קשה להסתגל למדיניות חדשה.
דוגמאות :
א. מיזם משותף של חברות השונות בגודלן, שונות במדיניות הארגונית שלהן. דבר המצריך את הסתגלות השותפים והעובדים לכך. לדוגמא חברה גדולה יותר, בדרך כלל בירוקרטית יותר. (Elashmawi Farid; 1998)
ב. לישיבה שכינס המנהל האמריקני הגיעו העובדים האינדונזים באיחור של חצי שעה, שלכל אחד מהעובדים מתלווים שלושה אנשים, שלא הוזמנו, המנהל האינדונזי דיבר במשך רבע שעה, למרות שהוקצו לו חמש דקות בלבד. הנהלים האמריקנים נוקשים יותר, דבר שהאינדונזים לא הצליחו להסתגל לו, ולכן כעסם של האמריקנים לא היה מובן להם.
(Elashmawi Farid; 1998)
ג. הנורמה באינדונזיה היא שאמצע הישיבה ישנה הפסקת אוכל והפסקה לתפילה. המנהל האמריקני לא הסכים להפסקה, פרט להפסקת קפה קצרה.
ובעת הישיבה המנהל האמריקני לא הקפיד על סדר הדיבור, המקובל באינדונזיה, סדר לפי הבכירות. (Elashmawi Farid; 1998)
ד. האמריקנים רגילים לישיבות רבות לסיכום דרכי פעולה, דבר לו היפנים אינם רגילים. (Elashmawi Farid; 1998)
ה. בסין רוב החברות בבעלות המדינה, דבר שמשפיע על התרבות הארגונית בחברה. (Pan Yigang; 1996)
ו. האמצעים של החברה והמוכנות לשינויים, גם הם משפיעים על התרבות הארגונית. (Pan Yigang; 1996)
המלצות לשותף :
גלה רגישות לפוליטיקה, דת ולעניינים אישיים, אך אל תעלה נושאים אלו בטרם הכרת את האנשים היטב.
הכר בעובדה שיש גבול לשינויים - תרבותה של כל חברה, מגדירה את יכולתה להשתנות.
תן אמון והייה ראוי לאמון, אמון בשותפך יוצר מחויבות לאמון לצד השני.
גבש עם שותפך נוהלי קבלת החלטות, נוהלי הבטחת איכות ותמחור, נוהלי עבודה עם ספקים ונהלים לפיתוח מוצרים.
חשיבות המיזם
חשיבות המיזם לכל צד משפיע על קבלת ההחלטות במיזם ועל המאמץ שהשותפים והעובדים ישקיעו על מנת לשמור על המיזם המשותף.
דוגמאות :
א. צד שחשיבות המיזם בעיניו גבוהה יותר ינטה להתפשר יותר, ולהשקיע יותר לטובת הצלחת המיזם, דבר שעשוי להביא צד זה, להרגשה של נחיתות לעומת הצד האחר, ולהרגשה כי הוא משקיע יותר מהאחר.
(Elashmawi Farid; 1998)
ב. למנהל האמריקני היו סמכויות רבות יותר מאשר למנהל האינדונזי מכיוון שהמנהל האינדונזי הרגיש נחות יותר, מפאת גודלה של המדינה ממנה הגיע האמריקני. נראה כי לאינדונזים היה חשוב יותר ליצור קשרים עם מדינה כמו ארה"ב. (Elashmawi Farid; 1998)
המלצות לשותף :
דאג להדגיש את חשיבותו הרבה של המיזם בענייך, לא רק בדיבורים אלא גם במעשים.
מעט להזכיר את חברת האם בעת ניהול המיזם.
דאג לניתוק עובדי המיזם מחברות האם.
משאבי המיזם
ההחלטה מהיכן להביא את המשאבים למיזם עלולה ליצור חיכוכים בי השותפים ובין העובדים.
דוגמאות :
א. במיזם המשותף בין מוטורולה ארה"ב לסין האמריקנים סיפקו עבודות לחברות מקומיות, העסיקו עובדים מקומיים, וקנו סחורות מספקים מקומיים. בפעולות אלו מוטורולה הוזילה את העלויות, וחשוב מכל מוטורולה חיזקה את הקשר שלה עם החברות המקומיות ועם הממשל הסיני. (Ji Kevin Gongming; 2001)
ב. העובדים רגילים לעבוד עם חומרי גלם מסוימים, ועשויים להעדיף את חומרי הגלם המוכרים להם, על חומרי הגלם החדשים.
(Ji Kevin Gongming; 2001)
ג. לכל תפקיד צריך להחליט איזו תרבות תאייש אותו, ואי הסכמה מצד העובדים או השותפים לגבי איוש של תפקיד, עלולה ליצור התמרמרות ואי קבלתו של עובד זה. (Ji Kevin Gongming; 2001)
המלצות לשותף :
הקפד להשתמש במשאבי המדינה המארחת, דבר שיקנה לך קשר טוב יותר עם השותפים ועם הממשל במדינה המארחת.
גייס עובדים מקומיים לתפקידים אותם הם יכולים לבצע.
השתדל לעבוד עם ספקים מקומיים.
הקפד על דאגה לאיכות הסביבה במדינה המארחת, דבר שיתרום בנושא דעת הציבור, ובהכרח יתרום לגאוות העובדים במקום עבודתם.
שיטות לימוד שונות
כל תרבות רגילה לשיטות למידה שונות, אדם רגיל בדרך כלל לשיטות להן הורגל בבתי הספר שבמדינתו. שיטות לימוד שונות עשויות לגרום לחוסר הבנת החומר המועבר, בשל צורת הלימוד השונה.
דוגמאות :
א. מהנדס אוסטרלי שהעביר קורס לעובדים האמריקנים, היפנים והאינדונזים, ביקש ללמוד נושא מסוים לבד, נושא עליו הם יבחנו. שיטה זו לא הייתה מקובלת על היפנים והאינדונזים. (Elashmawi Farid; 1998)
ב. במבחן שנערך בצוות קיבל כל עובד ציון בנפרד, העודים היפנים התמרמרו על כך שהציון לא ניתן לכל צוות. (Elashmawi Farid; 1998)
המלצות לשותף :
הכר את שיטת הלימוד המקובלת במדינה המארחת, דאג לשלב שיטות אלו בקורסים שיערכו לעובדים.
הקפד על שיטות לימוד מקומיות אם הדבר אפשרי, במידה ולא השתמש בשיטות לימוד מעורבות, שקודם להם הסבר כיצד כל שיטת לימוד עובדת.
השתדל לא להכניס שיטות לימוד מתרבות זרה, תרבות נוספת עלולה להעצים את הבלבול אצל העובדים.
דיון
קיימות ראיות למכביר שלערכים משותפים יש השלכה חשובה על ביצועים קבוצתיים. אנשים נוטים להשקיע יתר מאמץ כשהם עובדים במחיצת אנשים בעלי ערכים דומים. קביעת סדר עדיפויות, משימות אישיות ותיאום נעשים קלים יותר, מפני שאנשים בעלי ערכים דומים מסכימים ביתר קלות על פעולות הטעונות הדגשה וכיצד לעשות אותן. קבוצות
כאלה מתמודדות טוב יותר עם לחצי עבודה, ומשיגות את היעדים שלהן לעיתים תכופות יותר מקבוצות שהתרבויות של אנשיהן שונות.
בהתאם למקום ממנו באת, יש להניח ששמעת או חווית, שתקנות בריטית מסתורית, חוסר פורמליות אמריקנית גסה, תהו ובוהו איטלקי, כללי טקס צרפתיים, נוקשות גרמנית, ערפול יפני זלזול לטינו-אמריקני בדייקנות. בריתות בין - ארציות רבות שובשו בגלל הבדלים אלה, שיש להם שורשים עתיקים.
אך מין הצד השני לבריתות בין - ארציות גם יתרונות רבים כמו הוזלה בעליות, כניסה לשווקים חדשים, ניצול ידע מקומי, ניצול משאבים מקומיים, ועוד יתרונות נוספים.
ההצלחות בתחום מוכיחות לנו כי ניתן בעזרת יצירת אמון והבנה להתגבר על ההבדלים התרבותיים ואף להופכם ליתרון. וזאת תוך שמירה על תרבותה של כל מדינה.
"למרות שחשוב לגלות הבנה לתרבותו של השותף, אין כוונה להפוך את אחד השותפים להיות זהה לשני. למרות ששותפים מתרבות שונה, נחשב לחיסרון במיזם, ניתן להופכו ליתרון" (Xiaohua Richard; 1999)
היתרון הנוסף שעשוי להיווצר הוא שכעת ישנן שתי פתרונות לכל בעיה (אחת מכל תרבות), שבכל מצב ניתן לבחור את העדיפה. הבעיה היא שצריך לבחור אחת.
לסיכום, נחזור לשאלת המחקר שהוצגה בתחילת העבודה,
כיצד להתגבר על הבדלי/פערי תרבות במיזם משותף
ונאמר כי ניתן להתגבר על הבדלים אלו בעזרת סובלנות, אמון, רגישות והשקעה.
מרכיבים אלו ועוד אחרים מתורגמים באופן פרקטי בעבודתי לסעיפי עשה אל תעשה והם, ההמלצות לשותף.
אני משוכנעת שניתן, להוסיף עוד המלצות רבות, אשר יסיעו לשותף להתגבר על הבדלי התרבות, אך אני משוכנעת ששותף אשר ינהג בסובלנות, רגישות וכבוד כלפי הצד האחר, יוכל להמשיך מהמלצות אלו בטבעיות ובבטחה.

לדעתי יש להמשיך ולנסות להתגבר על הבדלי התרבות, וכן להמשיך לחקור את הנושא, דבר שעשוי לסייע רבות, לצמיחתה של הכלכלה העולמית.


רשימה ביבליוגרפית
Chan, Peng S; Wong, Anna; Global Strategic Alliances and Organizational Learning; Leadership and Organizational Development Journal; Volume 15 No. 4; 1994.
Elashmawi, Farid; Overcoming multicultural clashes in global joint ventures; European Business Review; Volume 98 No. 4; 1998.
Jiaqin Yang, Huei Lee; Identifying key factors for successful joint venture in China; Industrial Management + Data Systems; Vol. 102 lss. ½; pg. 98; wembley; 2002.
Ji Li; Kevin Lam; Gongming Qian; Does culture affect behavior and performance of firms ? The case of joint ventures in China; Journal of International Business Studies; Vol. 32, lss. 1, pg. 705, 9 pgs; Washington; First Quarter 2000.
Mike Berrell, Phil Wright, Tran Thivan Hoa; The influence of culture on managerial behaviour; The Journal of Management Development; vol. 18; lss. 7; pg. 578; Bradford; 1999.
Oded Shenkar; Cultural distance revisited: Towards a more rigorous conceptualization and measurement of cultural differences; Journal of International Business Studies; Washington; Third Quarter 2001.
Pan, Yigang; Influences on foreign equity ownership level in joint ventures in China; Journal of International Business Studies; Washington First Quarter 1996.
Seung Ho Park, Gerardo R Ungson; The effect of national culture, organizational complementarity, and economic motivation on joint venture dissolution; Academy of Management Journal ;Mississippi State Apr 1997.
Vijay Pothukuchi, Fariborz Damanpour, Jaepil Choi, Chao C Chen, Seung Ho Park; National and organizational culture differences and international joint venture performance; Journal of International Business Studies; Washington Second Quarter 2002.
יחזקאל אורלי, שנקר עודד, ניהול בין-לאומי, האוניברסיטה הפתוחה, 2001.
מנדלסון טלי, חדשנות טכנולוגית במיזמים משותפים בין-לאומיים, לעומת רכישות בין-לאומיות בישראל, אוניברסיטת תל-אביב, מנד 658.16, יולי 2002.


1

תגים:

מיזם · משותף · בינלאומי · תרבות · עסקית · פער

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "התגברות על הבדלי ופערי תרבות במיזם משותף", סמינריון אודות "התגברות על הבדלי ופערי תרבות במיזם משותף" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.