אבחון ארגוני - בית ספר יסודי קהילתי למדעים

תקציר העבודה:

בעידן המודרני מתקיימים חייה של החברה במבנים ארגוניים שונים. ניהולם ברמה מקצועית גבוהה גורם להשגת מטרותיהם בצורה הטובה ביותר. הודות לכך האנשים העובדים בארגונים אלה ואלה המקבלים מהם שירות, יפיקו מהם תועלת מרבית.
ביה"ס הוא ארגון כמו מוסדות רבים אחרים וחלים עליו כללים של פעולת ארגונים וניהולם. נוצר צורך חיוני להתמחות בניהול בתי ספר כמקצוע ולא רק בהכשרת אדם להוראה.
כחלק מניהול ביה"ס דרוש תכנון לטווח ארוך, דבר הדורש אסטרטגיה שביצועה מצריך עבודת צוות. על המנהלים להתמודד עם אוכלוסיית מורים, תלמידים והורים מצד אחד, ועם קצב מהיר של שינויים, חידושים וצרכים משתנים של התלמידים והוריהם מצד שני. שינויים אלה מחייבים מומחיות, תחכום ותכנון בניהול של מוסדות חינוך ומצריכים את המנהל להחליט בנושאים פדגוגיים שונים. מתוך כל זאת צמח הצורך להכשיר את צוותי המורים בביה"ס להיות מיומנים בעבודת צוות.
המנהל אינו מסוגל לקדם את ביה"ס בעצמו ולדאוג לכל ענייניו. כדי לטפל באופן מקצועי במרכיבים המנהליים והפדגוגיים של ביה"ס ותכנון אסטרטגיות הלמידה, עומדים לעזרתו הצוותים השונים.
עבודתי זו תדון בארגון, בתכנון האסטרטגי ובמתן תשובות לצרכים הניהוליים וקיומם בביה"ס שלי.
כמובילה בצוות של מורים למדעים, אני מעוניינת ללמוד את התיאוריות ולהפיק מהן ככל הניתן, כיצד לייעל, לתרום ולשפר את עבודת הצוות, את מערך כל הצוותים והשילוב ביניהם בביה"ס. את הניתוח בעבודתי זו תתבסס על תיאורית השינוי האסטרטגי המבוססת על שבעת האסים ( 7 S- ים) של מקינזי.
כמו כן אתייחס לתפקידי המנהל המשמש כמוביל ומקשר בין הצוותים השונים בביה"ס.
אדון בהשפעת הצוות על נהלי ביה"ס ועל יצירת התרבות הארגונית של ביה"ס.
אראה כיצד אפשר לשתף את צוות המורים בתהליך קבלת החלטות ופתרון בעיות המתעוררות בביה"ס .
בנוסף למוזכר לעיל אראה כיצד מימושן של כל המטרות העומדות בפני ביה"ס והתוכניות האסטרטגיות אותן הוא צריך לבצע, מותנה בפיתוח עבודת צוות של מורים מבתי ספר עמיתים. ללא עבודת צוות והפריה הדדית בין המורים, לא תיתכן התקדמות ביישום האסטרטגיות השונות.אנו חיים בתקופה בה יש התפתחויות מהירות ושינויים רבים מאד בתחומי המדע השונים. על המורים מוטלת חובה לנסות ולעזור לתלמידיהם להבין את המידע שהם רוכשים ולתת להם את הכלים הדרושים ליישמו. הטכנולוגיה משתנה כל הזמן, אך העיקרון שעומד מאחוריה קבוע. ככל שביה"ס יהיה פתוח יותר לשינויים, יפתח ויישם תוכניות לימודיות ושיטות הוראה חדשניות, כך הוא יזכה לפופולריות רבה יותר בקהילה, ויגביר את הרגשת השייכות, השותפות והרצון ללמוד וללמד בו.

תוכן עניינים:
1. הקדמה
תקציר מנהלים
חזון בית ספרי
2. אני מאמין
3. ניתוח סביבה חיצונית (הזדמנויות ואיומים)
4. ניתוח פנימי וחיצוני על-פי 7 ה-S ים
5. שינוי אסטרטגי בטווח הקצר ובטווח הארוך
6. תובנות ברמה הטקטית והצעות לשיפור
7. סיכום
8. ביבליוגרפיה

קטע מהעבודה:

מקורות:

ביה"ס הקהילתי הוא האידיאלי לתפקוד בתחום של עבודת צוות, בניית תוכניות לימודים והוראה. בי"ס כזה מדגיש את הקשרים בין הגורמים השונים במערכת ושואף לתקשורת פתוחה ביניהם, כדי להגביר את ההשתתפות והמשמעות של הלימוד למורים ולתלמידים. פעולות אחרות בביה"ס כגון הערכת מורים ותלמידים, ההיררכיה בין סמכויות של
מורים שונים בביה"ס והפיקוח על ביה"ס, נגזרות אף הן מהדגם הביורוקרטי, (שרן, שחר ולוין, 1998).
4. מיומנויות - SKILLS:
במערכת היחסים בין ההנהלה והצוותים השונים בביה"ס, ניתן להבחין בין שיתוף בלתי פורמלי ושיתוף פורמלי, (שרן והרץ-לזרוביץ, 1978).
שיתוף בלתי פורמלי
מאפיין יחסים בין צוות עובדים לממונה.
כבר במחקרי הותורן מדובר על חשיבותה של התייעצות עם העובדים בדיון על בעיות שנגעו בהן. ההתייעצות תרמה לשיפור האווירה ולמניעת התנגדות פעילה לשינוי מצב עובדים.
מסקנות המחקרים מלמדות כי התנגדות העובדים לשינויים בתהליכי עבודה נחלשת ונכונותם לקבלם גוברת כאשר הם שותפים להחלטה על השינויים. השיתוף חייב להיעשות במסגרת קבוצתית, וכל דיון או עבודת צוות חייבים להסתיים בקבלת החלטה. ע"י תהליך זה משתנה הנורמה הקבוצתית וכך נוצר לחץ קבוצתי על אנשי הצוות לפעול בהתאם
להחלטה משותפת.
לדעתי, כתוצאה מתהליך השיתוף הקבוצתי הבלתי-פורמלי, נוצרות אפשרויות לשיתוף ההבנה והעבודה בצוות: גוברת המעורבות האישית של כל אחד מהמורים וכתוצאה מכך גובר עניינו בהצלחת ביצוע המשימה ונכונותו לקבל עליו החלטות ואחריות.
ניתנת אפשרות לכל משתתף להביע את דעותיו מתוך ניסיונו, וכתוצאה מכך משתפרת איכות החלטתו.
משתפרת מעורבות המורה בביצוע ההחלטה שהתקבלה במשותף תוך כדי דיון.
הדיון יוצר גיבוש והפריה הדדית בין חברי הצוות.
הדיון משפר את התקשורת והיחסים בין אנשי הצוות וההנהלה.
כדי ששיתוף בלתי פורמלי בין חברי הצוות יתקיים, יש לקיים כמה תנאים:
גודל הקבוצה - צריך להיות עד 9 איש לכל היותר. בשיתוף מספר גדול יותר של אנשים, מוגבלת האפשרות הניתנת לכל משתתף להביע את דעתו ואת חששותיו.
ליכוד - יש חשיבות רבה לקבוצה מלוכדת, בה היחסים בין האנשים טובים ומפרים.
זמן - יש לתת לחברי הקבוצה זמן מספיק ללימוד הבעיה.
נושא הדיון - הדיון בצוותים צריך להתנהל על נושאים הקרובים לאנשי הצוות המשתתפים וכך הם יכולים לקחת בו חלק פעיל.
תוקפן ותחולתן של ההחלטות - כאשר חברי הקבוצה מגיעים להחלטה מסוימת על ההנהלה להכיר בהחלטות ולהראות נכונות חיובית לביצועם. אם ההנהלה תתנגד להחלטות המורים ולא תבצע אותם ללא נימוק הגיוני, ישנם סיכויים שמוטיבציית המורים תדעך.
צורות פורמליות של שיתוף
לעתים מתקיים בביה"ס שיתוף פורמלי ע"י צוותים קבועים לדיונים משותפים בין המורים לנציגות ההנהלה על בעיות שונות. צורת שיתוף זו כמעט ואינה קיימת בבתי הספר. בביה"ס בו אני מלמדת, המנהל הוא בעל זכות ההכרעה והאחריות המלאה לניהול ביה"ס נתונה בידיו.שיתוף המורים מתבטא בעניינים ערכיים, מקצועיים ודרכי הוראה
ואילו את כלל העניינים הארגוניים, החינוכיים והפדגוגיים מנהל צוות ההנהלה,
כשבראשו מנהל ביה"ס, (שרן והרץ-לזרוביץ, 1978).מחקר בארה"ב הראה כי המורים מעונינים להשתתף בקבלת החלטות. המורים המשתתפים בהחלטות מרגישים יותר שביעות רצון מעבודתם.
במחקר שנעשה בחט"ב בישראל נמצא, כי ככל שקיימת בביה"ס עבודת צוות משותפת רבה יותר לקבלת החלטות, כך מעריכים המורים את תפקוד ביה"ס כאפקטיבי יותר ומביעים במידה רבה יותר של שביעות רצון את עבודתם כמורים, (שרן ושחר, 1990).
5. מבנה - STRUCTURE :
השתתפות מורים בקבלת החלטות יכולה להועיל ולהביא לקבלת החלטות טובות ואפקטיביות יותר מאלה המתקבלות ע"י המנהל בלבד.
למנהלים אין זמן לתהליך קבלת החלטות שקול, בגלל העומס הרב המוטל עליהם. עבודת צוות יכולה לפתור בעיה זו.
יש סיכוי גדול יותר לקבלת החלטות בצורה רציונלית, שיטתית ומתוכננת, בהשוואה לזו הנעשית ע"י ההנהלה.
בבי"ס שבו קיימת עבודת צוות משותפת רבה יותר לקבלת החלטות, מעריכים המורים את תפקוד ביה"ס כאפקטיבי יותר ומביעים במידה רבה יותר את שביעות רצונם מעבודתם כמורים. מנהל היוזם עבודת צוות משותפת, מתאם בין הצוותים השונים, מכבד את החלטות המורים, אבל עם זאת שומר על זכות הוטו שלו, אינו מבקש מהמורים שיקבלו החלטה
סופית ומחויבת - מפגין מנהיגות ארגונית מתוחכמת ויכול לקיים מוסד שהאפקטיביות שלו גבוהה, (ווליש, מקוין, קרייר ובו, 1978, בתוך: שרן ושחר, 1990)).
במצב זה תצמח המנהיגות הפדגוגית מתוך עבודת הצוות של המורים והיא יכולה להשפיע רבות על עבודת המורים בכיתות. כך יוכל המנהל להנהיג את ביה"ס, כשהוא נתמך ע"י שיתוף פעולה מרבי של צוות המורים.
במחקרים שונים נמצא שבדרך כלל שותפו המורים במידה רבה יותר בהחלטות המתייחסות לתחום הטכני, מאשר בהחלטות הקשורות לתחום המנהלי.
הממצאים הראו, שמורים הביעו אי שביעות רצון רבה יותר ממידת השתתפותם הקטנה בהחלטות מנהליות והתלוננו פחות על מידת שיתופם בקבלת החלטות בתחומי הוראה והערכת תלמידים. ככל שמתרחקים מדיונים ברמת הכיתה ועוברים לנושאים השייכים לביה"ס כמוסד וכיחידה ארגונית, כן קטנה והולכת השתתפות המורים בקבלת החלטות.
לכן, מפתחים המורים אדישות כלפי צרכיו של ביה"ס כארגון ומרכזים את תשומת לבם לכיתה ולתכני המקצועות אותם הם מלמדים. מגמה זו תורמת לחיזוק תחושת בדידותם המקצועית של קבוצות המורים השונים ומקשה על גיבושם לצוות מאוחד ומלוכד, (שרן ושחר, 1990).
6.ערכים משותפים - SHARD VALUS :
ערכים הם חלק נכבד מהסמכות הנמצאת בידי הפרט והפרדיגמה של הפרט בארגון :
סמכות המבוססת על ערך,היא אחד היסודות החשובים של החיים החברתיים בכל מקום ובכל זמן. ללא סמכות אין כל אפשרות לקיים משטר של חוק וסדר בחברה אנושית ולנהל חיים משותפים.
סמכות - Authority היא חלק מתופעה חברתית המוכרת כ"עוצמה" - Power.
עוצמה - יכולת מעשית של אדם או של קבוצת אנשים לגרום לזולת להתנהג באופן שלא היה מתנהג מרצונו החופשי.
סמכות - בארגון באה לידי ביטוי בזכות המוענקת לממלאי התפקידים לקבל החלטות המחייבות אחרים.
האצלת סמכות - ייפוי כוח המסמיך אדם לפעול כנציגו של אדם אחר. האצלת סמכויות של דרג ניהולי אחד לדרג ניהולי הנמוך ממנו מקובלת בכל הארגונים. אין האצלת סמכויות פוטרת את האדם המאציל מחובת האחריות למעשה שבוצע. ארגון הפועל בצוותים מאציל סמכויות לראשי הצוותים והצוותים לפעול בשם ההנהלה.
שינוי המנהיגות בבתי הספר דורש פיתוח מנהיגות מעורבת ומשתפת, שמאצילה סמכויות, שמתבססת על הנחיית אחרים להנהיג את עצמם. המנהל עומד בראש הצוותים והוא זה שמאציל מסמכויותיו על הצוות.
ניתן לראות בבתי הספר השונים שימושים רבים בטקטיקות המופעלות ע"י המנהל. את התנהגות המנהל ניתן למדוד לפי יחסו למשימה העומדת בפניו ולאנשים העובדים איתו.
S1: חשיבת המנהל גבוהה לגבי המשימה, אך יחסו לאנשים לא טוב. נכון להשתמש בטקטיקה זו בשעת לחץ או מצב חירום, כשצריך לפעול במהירות. הפניה לאנשים היא בצורת פקודה, דרישה, הטלת משימה.
S2: המנהל גבוה במשימה וגבוה באנשים. הוא נותן הנחיות, מדריך את המורים בסובלנות והבנה ומתחשב בהם. טוב להשתמש בטקטיקה זו כאשר המשימה חדשה או הצוות חדש או שניהם יחד.
S3: אם המנהל נמוך במשימה וגבוה ביחסו לאנשים, זאת אומרת שהוא מתחשב מאד במורים, גם אם זה בא על חשבון המשימות. נכון להתחשב בטקטיקה זו כאשר מורים חדשים אינם בעלי ניסיון. הוא צריך להתייחס אליהם יפה, להוריד בדרישות ולגרום להם להיות מרוצים.
S4: כאשר המנהל נמוך במשימה ונמוך ביחסו לאנשים, זאת אומרת שהוא מאציל מסמכויותיו על אחרים, לא לוקח את כל האחריות על עצמו אלא מחלק תפקידים.
(D. Boden, יחידה 5.4)
המנהלת מתנהגת רוב הזמן לפי S3. יחסה למורים מצוין, המורים אוהבים אותה. היא מתחשבת במורים, שואלת את דעתם ומתייעצת איתם. אם המורים מבקשם היא באה לקראתם בדרישותיה. לכן האווירה בבית נספר אותו היא מנהלת נעימה מאד.לדעתי, מנהל/ת טוב/ה צריך/כה לדעת להשתמש בכל 4 הטקטיקות הנ"ל ולדעת להתאים את עצמו לפי התנאים
בשטח. המנהל צריך להשתמש בכל 4 הסגנונות לפי סוג הפעילות ולפי סוג המורים הסרים למרותו.
5. שינוי אסטרטגי בטווח הקצר ובטווח הארוך
7. אסטרטגיה -STRATEGY
יישום התוכנית האסטרטגית בטווח הקצר בבית ספרי
כחלק מהתכנון והיישום הוקמו צוותים שונים בביה"ס, שדנו בסילבוס וחלקו אותו למספר שלבים שכל אחד מהם יילמד בכל שנה. כמו כן, הם דנו ואישרו את תכני הלימוד שהוחלט עליהם בצוותים המקצועיים. הוחלט שאחת לשבועיים תתקיים ישיבת צוות ובה תדווח כל מורה על התקדמותה, יישאלו שאלות ויועלו בעיות והצעות.
תהליכי תכנון ההוראה וקבלת החלטות חדשות יתקבלו בשיתוף כל צוות המורים המלמדים מדע וטכנולוגיה בביה"ס. בישיבות הצוות יהיה דיון על מטרות הנושא ורעיונותיו המרכזיים, תכני הנושא, ספירליות ההוראה בשנים באות, עמידה בלוח הזמנים והצעת שיטות ומיומנויות חדשות.
נשלחתי להשתלמויות, במטרה לשמוע דעות גם ממורים אחרים מבתי ספר שונים בכל הארץ. נפגשתי שם עם מורים שונים ועבדנו בצוותים, במטרה ללמד גם מההתנסויות של מורים אחרים בבתי ספר שונים.
כל המורים עברו ועוברים השתלמויות רבות בנושא. ההשתלמויות נערכות בבי"ס ובמוסדות להשכלה גבוהה ומועברות ע"י אנשים מקצועיים שהתמחו בנושא.
יש כאן שינוי בתפיסתם של המורים לגבי ראייתם את כלל המקצועות השונים והתאמתם לשינויים הטכנולוגיים המתקיימים כיום. אם בעבר המורים לימדו רק את המקצוע אותו למדו והתמחו בו, כיום על המורים ללמד גם מקצועות אחרים ולשלב ביניהם. הרחבת תחומי ידע אלה יכולה לתרום ליתר עניין ולמניעת שחיקה ושעמום בעבודה.נוצרו שיתוף
פעולה ומעורבות. זה מתבטא בעבודות צוות רבות ומגוונות ובעזרה הדדית, על מנת שהמורים יוכלו לעמוד בדרישות הרבות המוטלות עליהם.
הטמעת תוכניות הלימודים לטווח ארוך בבית ספרי
במסגרת תכנון הזמן, הוחלט ע"י הצוות המתכנן:
בשנה הראשונה יש לבחור שניים או שלושה נושאים מהנושאים העיקרים המפורטים בסילבוס מדעים וטכנולוגיה.
בשנה השנייה יש לבחור מספר נושאים, בהיקף 30-20 שעות ולתת לתלמידים לנסות ללמד אותם בעצמם. שיטת העבודה היא: הכיתה תתחלק לקבוצות. כל קבוצה תקבל נושא שונה מהמורה. הקבוצה תלמד היטב את הנושא ממקורות ידע בין-תחומיים שונים. כל קבוצה תרצה לכיתה על הנושא אותו למדה ותדון עליו. בצורה זו כל הכיתה תדע בסיום השנה
את כל הנושאים הנלמדים. תפקיד המורה יהיה לעזור, לכוון ולייעץ לתלמידים.
בשנה השלישית התלמידים ילמדו מיומנויות חקר ויעסקו בניסויים מעבדתיים. הם ירכשו ניסיון בטכנולוגיות שונות ויבינו מושגים רבים.
בשנה הרביעית והחמישית לאחר שהמורים יתנסו בשיטות הנ"ל. הם ישלבו ביניהם וילמדו בצורה זו את נושאי הרשות והחובה שנשא
6. תובנות ברמה טקטית - הצעות לשיפור.
כחלק מיישום התכנון בביה"ס שלי, הוחלט על הפעולות הבאות:
1. ריכוז מרכזי המקצועות הבין-תחומיים: ביולוגיה, כימיה, פיזיקה, מדעי כדור הארץ, מחשבים ומציאת נושאים משותפים למקצועות הנ"ל, שבעזרתם יוצרו הקשרים המתאימים האפשריים.
2. פגישות בין מרכזי המקצועות השונים בהם גובש סילבוס הכולל הצעות לתכנון ההוראה עפ"י רצפים הכוללים התייחסות לתכני הלימוד, הגדרת מסגרת לימודי החובה ותכני העמקה והרחבה של החומר.
3.פיתוח דגמים והדגמות של סוגי הקשרים האפשריים.
4. כינוס צוותי מורים לפי מקצועות ודיון בסילבוס חדש. הוסברו האסטרטגיות ושלבי הפעולה.
5. השתלמות מורים בבי"ס או במוסדות שונים, כדי לאמץ, להסביר ולהבין את השיטה של הלימוד הבין-תחומי.
6. פגישות בין רכזי מקצועות מבתי ספר שונים, במטרה ללמד מניסיונם ומשגיאותיהם של אחרים.
12 ההיגדים של גרי מסכמים בצורה נחרצת את התובנות ברמה הטקטית,אני כולי שאיפה שמעבר לרמה הטקטית כל מורה בתחילת דרכו יהפוך אותם לאסטרטגיה של חיוו וכך לכולנו תהיה מערכת חינוך טובה יותר:
12 ההיגדים של גרי
1. קיים פחד מאובדן שליטה וסדר המאפיין את רוב הארגונים. ביה"ס הוא ארגון. יש מנהל, סגנים, רכזי מקצוע, רכזי שכבה, יועצים, אנשי אדמיניסטרציה, צוותי ניהול והדרכה. בגלל הפחד מאובדן שליטה, לכל אחת מהקבוצות הנ"ל יש מערכת חוקים ונוהלים אותם הוא מפעיל על האנשים שמתחתיו.
2. מבנה ביה"ס משמש רק כמבנה להשגת היעד. בבוקר הוא משמש כבי"ס ואחה"צ משמש לחוגים או כמרכז קהילתי.
3. יש ארגונים שיש להם מטרות כתובות, אך בפועל נעשים אצלם דברים אחרים. לדוגמה: יש בתי ספר בהם מחלקים להורים דפי הסבר בתחילת השנה על מטרות ביה"ס והפעילות שתתבצע בו, אך בפועל נעשים דברים אחרים.
4. צריך להיות שוויון בין כל הילדים. בביה"ס זה לא תמיד מתקיים. ייתכן פער בין שחורים ולבנים, ישנם ילדים אהובים יותר על המורים מילדים אחרים.
5. אינטרס אישי של המנהל או אחד מאנשי הצוות יכול לקדם רעיון מסוים ולחילופין, אם אחד מאנשי הצוות אינו מעוניין בשינוי, הוא יכול לבלום אותו.
6. הבנה ארגונית תלויה בנקודת מבטו של הפרט לגבי מיקומו בתוך הארגון. ריבוי מנהלים גורם לאדם לקבל יותר פקודות ולהיות פחות שבע-רצון.
7. אנשים יצרו ארגון כדי להשיג דברים.
8. ארגונים משתנים כתוצאה מחילופי מנהלים או סגניהם. בבי"ס שלי התחלפו מנהלים וראו שינוי בגישה של המנהל אל המורים ואל התלמידים. ה"אני מאמין" של ביה"ס השתנה, ארגון ביה"ס השתנה והדרישות מהמורים השתנו. לדוגמה: בכל פעם שעושים מבחן, אנו צריכים להגיש דו"ח מתי עושים אותו, מתי מחזירים לתלמידים ומתי מגישים את
הציונים למחשב. כלומר, קיים עכשיו פיקוח צמוד יותר על המורה, דבר שלא היה בזמן המנהל הקודם.
9. בביה"ס, כמו בכל ארגון, יש חוקים המייחדים אותו. השבוע כנסו בבית ספרי את כל המורים והמנהל הקריא לנו את חוקי ביה"ס והזכיר לנו כמה דברים כגון: צריך להיכנס בזמן לשיעור, צריך להיות בשמירה בהפסקה, חייבים לבוא לישיבות וכו'.
10. כאשר מנתחים ארגון ע"פ אסטרטגיות ניהוליות, קרוב לודאי שאחד או שניים מהמודלים יתאימו לארגון עצמו.
11. המחנך חייב כל שנה להתאים את עצמו מחדש לכיתה החדשה אותה הוא מחנך ולסוג התלמידים שבה. אם יש תלמידים חלשים או ממשפחות במצוקה, לדעת להתייחס בהתאם ולהקשיב להם.
12. מנהלים מגיבים רק לתהליך שקורה באותו רגע ולא לשינוי התהליך עצמו. זה לא תמיד נכון, כי בד"כ המנהלים יוצרים את השינוי וצריכים לבדוק אותו. השינוי חייב להתבצע בצעדים קטנים ועל המנהלים לבדוק אותו בכל שלב בו הוא מתבצע.
7. סיכום
בעבודתי זו דנתי בניהול וארגון תוכניות אסטרטגיות על ידי צוות המדעים והטכנולוגיה בבית הספר בבית .
ללא עבודת צוות, לא תתקיים פעילות בית-ספרית ולא תכנון ההוראה ברמה אסטרטגית.
ארגון ושיתוף צוות המורים בתהליך תכנון, פתרון בעיות וקבלת החלטות, הכרחי ומועיל הן למנהל והן לקידום הצרכים הפדגוגיים והמנהליים של ביה"ס.
תפקוד הצוות בצורה הטובה ביותר מותנה:
ביכולת המשתתפים בו לשתף פעולה ביניהם ולקבל החלטות בצורה טובה ויעילה.
בכושר המנהיגות של המנהל המשמש כמנהיג ארגוני וחינוכי של צוות המורים.
מנהל ביה"ס משמש בעיקר ובתפקיד מנהיג ולא בתפקיד מנהל. הוא מתאם בין הצוותים השונים ופעולותיהם ומסייע למורים האחראים על תוכניות או פרויקטים. הוא חייב להאציל סמכויות ולתת לאחרים לתכנן, להנהיג ולהוביל בתחומים עליהם הם אחראים ובהם הם מתמחים ויכולים לתרום.
המנהל משמש כאיש משאבים שעוזר למורים לחשוב ולהוציא לפועל את תוכניותיהם החינוכיות. הוא צריך להיעזר באנשים שונים בקהילה, כדי שיתרמו לקידום הלמידה בביה"ס ע"י הרצאות, טיולים וכו'. מעמדו המרכזי של המנהל מעניק לו השפעה מכרעת לגבי תהליך של שינוי בביה"ס ואימוץ אסטרטגיות חדשות לארגון ביה"ס.
למדתי מהעבודה שיש חשיבות רבה לתכנון, ארגון, ניהול ותמיכה של ההנהלה במורים ע"י הכרה בעבודתם במתן גמול השתלמות. "אנו יכולים לדבר על עבודת צוות אבל עלינו לאפשר את התנאים לכך" (שירן, 1990).
בעבודתי מושם דגש על הקבוצה ולא על הפרט. הקבוצה משמשת אמצעי טוב לצבירת מידע ומשאבים.
הראתי כי יש חשיבות לתכנון האסטרטגי של ביה"ס ויש לקבוע את הדרכים ולוח הזמנים ליישום האסטרטגיה.
התכנון האסטרטגי צריך להיות רציף ובכל פרק זמן יש לבדוק את יישום התכנון ואת צורת ההתקדמות. התכנון האסטרטגי יניב תוצאות רק אם עבודת הצוות בביה"ס תהיה פורייה ומועילה. ללא עבודת צוות לא ייווצר יישום האסטרטגיה. עבודת צוות מהווה יסוד לתכנון עתידני ויישומו.
במשך הזמן ראיתי שגם התלמידים בעצמם מפנימים את התמונה השלמה ומביאים מידע נוסף ממקורות שונים וממקצועות אחרים. הרבה תלמידים חלשים הראו התעניינות בנלמד והתקדמו בלימודיהם.
ככל שגוברת שותפות התכנון בין כותבי תוכניות הלימודים, המפקחים, צוותי הניהול, צוותי המורים, כך מתקדמת יעילות העלאת הרעיונות ויצירת הקשרים בין הנושאים פחות בעייתית.
האסטרטגיות והשלבים בתכנון עליהם דיברתי צריכים לכלול גם דרכי הערכה אלטרנטיבית של התלמיד, המשלבות לימוד עצמי והגשת עבודות בנושא הבין-תחומי.
תרומת ביה"ס לטיפוח התלמידים לפי התוכניות עליהן דיברתי, תביא:
למגע אישי יותר בין המורה לתלמיד.
ללימוד הנושאים בהבנה, העמקה והרחבה.
ללימוד עצמי והכנת עבודות ופרויקטים בין-תחומיים ע"י התלמיד.
לדעתי, יצירת הקשרים בין המקצועות השונים הוא רעיון מצוין. מתכנני הלימודים והמורים צריכים להמשיך ולפתח נושאים ורעיונות חדשים ולתת למורים סיוע, הדרכה והשתלמויות. כל אלה זקוקים לזמן, סבלנות וכסף.
כדי למסד שינוי מהותי, יש צורך בתהליך של 5 שנים, אך התוצאות יצדיקו את המאמץ.
8. ביבליוגרפיה
אבידן מ. (תשמ"ד). מנהל ביה"ס כמנהיג פדגוגי. עיונים במנהל ובארגון חינוך (11).
אלבוים ד. (1987). מאפיינים ארגוניים של מערכת החינוך. מדיניות ומינהל. האוניברסיטה העברית י-ם.
בוודן, ד. (1999). הרצאה במסגרת קורס MBA, יחידות 5.2, 5.4.
גורי-רוזנבליט ש. וזהר ת. (1996). תכנון פתוח ויישום תוכניות לימודים. האוניברסיטה הפתוחה.
גריי ה. (1988). פרספקטיבה על תיאוריה ארגונית. האוניברסיטה הפתוחה.
גריפית ס. (1973). תפקידי המנהל. עיונים במנהל ובארגון חינוך (י').
חוזר מנכ"ל כ'. (1996). ארגון מערכת הלימודים בביה"ס העל יסודי. משרד החינוך והתרבות.
מליץ ע. ומליץ ד. (1993). אסטרטגיות למידה תיאוריה ומעשה. הוצאת המכון לשיפור הישגים לימודיים באר שבע.
פרידמן, י. (1988). אפקטיביות, תרבות ואקלים של בתי ספר. ירושלים, מכון הנריאטה סאלד.
שרן ש. (1976). גישה מערכתית לשיפור ביה"ס. עיונים בחנוך (10) עמ' 100-81.
שרן ש. (1995). התיכון החדשני, מבנה מנהל והוראה. החינוך לקראת המאה ה21-. עמ' 43-21, רמות אוניברסיטת ת"א.
שרן ש. והרץ-לזרוביץ (1978). שתוף פעולה ותקשורת בביה"ס. ת"א בית שוקן הוצאת ספרים.
שרן ש. ושחר ח. (1990). ארגון ועבודת צוות במוסדות חנוך. ת"א בית שוקן הוצאת ספרים.
שרן ש., שחר ח. ולוין, ת.(1998). ביה"ס החדשני. הוצאת רמות אוניברסיטת ת"א.
8
ביצוע יעיל
של
תוכניות הצוות
הסכמת חברי
הצוות על
ערכים ומטרות
קביעת הליכים
וכללים להתנהגות
החברים ופיתוח
שיתוף פעולה בצוות
שימוש או רכישה
של כישורים
או מיומנויות
להשגת מטרה
S1
S4
S2
S3
שיתוף
אנשים
משימה

תגים:

איבחון · ניהול · מינהל · חינוכי · ההוראה · החינוכיות · הלמידה · המדעים · המנהיגות · המנהל · המרכזי

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "אבחון ארגוני - בית ספר יסודי קהילתי למדעים ", סמינריון אודות "אבחון ארגוני - בית ספר יסודי קהילתי למדעים " או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.