ניתוח ארגון (חברת קרליין) בהקשר דפוסי ה"יפניזציה"

תקציר העבודה:

שיטת הניהול היפנית נעשית יותר ויותר פופולרית הן במדינות המערביות והן בישראל. שיטה זו פועלת בכיוון הורדת עלויות הייצור. השוני העיקרי בין השיטה היפנית לבין השיטה המקובלת בארצות המערביות הוא: שיתוף העובדים בקבלת החלטות, יצירת האווירה החברתית במקום העבודה, כאשר העבודה נעשית על ידי צוותים, שיטות התגמול המתוחכמות, המתבססות על שיפור בפעילות והמעודדות מחשבת העובדים בכיוון השגת המטרות של הארגון כולו, בקרת איכות מלאה, עמידה בזמנים וכו'. בתנאי התחרות השוררת היום כמעט בכל ענפי המשק, רק החברות המסוגלות להוריד את הוצאות הייצור עד לרמה הנמוכה ביותר שורדות בשוק. לכן חברות רבות נעמדו בפני שתי האפשרויות: לייעל את מערכת הניהול או לצאת מהענף. שיטת הניהול היפנית הוכיחה את יעילותה בקרב ענפי תעשייה רבים. לכן הנטייה במדינות המערביות היא לקלוט את השיטה היפנית על מנת להוריד עלויות הייצור ובכך להתחרות בהצלחה בשוק התחרותי המודרני.
בעבודה הנוכחית נתאר את פעילותה של החברה "קרליין" וחברות הבנות שלה, השייכות לקבוצת "אגיס". החברה התפתחה במשך מספר שנים וכיום היא תופסת חלק ניכר מנתח השוק הישראלי בתחום הקוסמטיקה ותרופות. החברה מנסה להחדיר את מוצריה גם לתוך השווקים הבינלאומיים. בשוק הישראלי פועלות מספר רב של החברות המייצרות ומשווקות את מוצרי הקוסמטיקה, ולכן מידת התחרות בשוק היא רבה מאוד. המתחרים הם גם החברות הישראליות וגם אלה הידועים בשוק הבינלאומי, שנכנסו לשוק הישראלי על מנת לשווק את מוצריהם. במצב של התחרות החריפה החברה כל הזמן מתמידה בפיתוחם של המוצרים החדשים, על מנת לשרוד בשוק ולשמור על נתח השוק ועל פלחי השוק של החברה.
אנחנו נסקור את פעילות החברה, את מבנה החברה מבחינת התפקידים, הנהלה, בעלות, יחסים עם הספקים, אופי הייצור וננסה לאתר את השפעות "היפניזציה" על פעילות החברה. ננסה לאתר גם את שיטות הניהול המופעלות בחברה שאינן הושפעו על ידי תופעה זו, ולהציע דרכי התייעלות לגבי שיטות אלה.

תוכן העניינים:
1. מבוא
2. רקע היסטורי ומהותו של העסק
3. ניתוח פנימי
4. מבנה העסק, מאפייני הנהלה וניהול כוח אדם
ייצור
5. סיכום ומסקנות
6. ביבליוגרפיה

מקורות:

1213
ניתוח ארגון בהקשר דפוסי "היפניזציה"
תוכן העניינים:
מבוא
רקע היסטורי ומהותו של העסק
ניתוח פנימי
מבנה העסק, מאפייני הנהלה וניהול כח אדם
ייצור
סיכום ומסקנות
ביבליוגרפיה
מבוא
שיטת הניהול היפנית נעשית יותר ויותר פופולרית הן במדינות המערביות והן בישראל. שיטה זו פועלת בכיוון הורדת עלויות הייצור. השוני העיקרי בין השיטה היפנית לבין השיטה המקובלת בארצות המערביות הוא: שיתוף העובדים בקבלת החלטות, יצירת האווירה החברתית במקום העבודה, כאשר העבודה נעשית על ידי צוותים, שיטות התגמול
המתוחכמות, המתבססות על שיפור בפעילות והמעודדות מחשבת העובדים בכיוון השגת המטרות של הארגון כולו, בקרת איכות מלאה, עמידה בזמנים וכו'. בתנאי התחרות השוררת היום כמעט בכל ענפי המשק, רק החברות המסוגלות להוריד את הוצאות הייצור עד לרמה הנמוכה ביותר שורדות בשוק. לכן חברות רבות נעמדו בפני שתי האפשרויות:
לייעל את מערכת הניהול או לצאת מהענף. שיטת הניהול היפנית הוכיחה את יעילותה בקרב ענפי תעשייה רבים. לכן הנטייה במדינות המערביות היא לקלוט את השיטה היפנית על מנת להוריד עלויות הייצור ובכך להתחרות בהצלחה בשוק התחרותי המודרני.
בעבודה הנוכחית נתאר את פעילותה של החברה "קרליין" וחברות הבנות שלה, השייכות לקבוצת "אגיס". החברה התפתחה במשך מספר שנים וכיום היא תופסת חלק ניכר מנתח השוק הישראלי בתחום הקוסמטיקה ותרופות. החברה מנסה להחדיר את מוצריה גם לתוך השווקים הבינלאומיים. בשוק הישראלי פועלות מספר רב של החברות המייצרות ומשווקות
את מוצרי הקוסמטיקה, ולכן מידת התחרות בשוק היא רבה מאוד. המתחרים הם גם החברות הישראליות וגם אלה הידועים בשוק הבינלאומי, שנכנסו לשוק הישראלי על מנת לשווק את מוצריהם. במצב של התחרות החריפה החברה כל הזמן מתמידה בפיתוחם של המוצרים החדשים, על מנת לשרוד בשוק ולשמור על נתח השוק ועל פלחי השוק של החברה.
אנחנו נסקור את פעילות החברה, את מבנה החברה מבחינת התפקידים, הנהלה, בעלות, יחסים עם הספקים, אופי הייצור וננסה לאתר את השפעות "היפניזציה" על פעילות החברה. ננסה לאתר גם את שיטות הניהול המופעלות בחברה שאינן הושפעו על ידי תופעה זו, ולהציע דרכי התייעלות לגבי שיטות אלה.
רקע היסטורי ומהותו של העסק
חברה התאגדה כחברה פרטית במאי 1971 בשם "פרמאגיס בע"מ. ב - 17.01.90 החברה הפכה לחברה ציבורית. בחודש מרץ 1981 רכשה החברה את העסק של חברת לון תמרוקים בע"מ אשר כלל מפעל ליצור ושווק מוצרי קוסמטיקה בירוחם. בשנת 1983 החלה החברה לפתח ולייצר מוצרי קוסמטיקה חדשים בשם המסחרי "קרליין" (מאז חל גידול ניכר בהיקף
פעילותה. כיום נמנית החברה בין שלשת יצרני הקוסמטיקה הגדולים בישראל והיא מייצרת במפעלה בירוחם מגוון רחב של כ - 500 מוצרים בתחום הקוסמטיקה, רובם פרי פיתוח עצמי בשמות מסחריים שונים. בשנת 1987 שונה שם החברה לקרליין (פרמאגיס) בע"מ.
באוקטובר 1989 הקימה החברה חברת בת בבעלות מלאה בשם אגיס הפצה ושיווק בע"מ, על מנת שתשמש כזרוע השווק וההפצה של החברה, וכן תרכז את פעילות ההפצה של תרופות, אביזרים רפואיים, מוצרי אבחון רפואי (דיאגנוסטיקה) ומוצרים אחרים הנמכרים בבתי מרקחת, של החברות המרכיבות את "קבוצת אגיס", דהיינו: אגיס תעשיות (1983)
בע"מ, אגיס סוכנויות מסחריות בע"מ, פרמה-כלל בע"מ, טאיקו-דיאגנוסטיקה בע"מ, ישראל פיין קמיקלס בע"מ ואספקה רפואית מרכזית (א.ר.מ.) סחר (1985) בע"מ, הנמצאות כולן בבעלות מלאה, במישרין או בעקיפין, של משה ארקין (71.32%) ודניאלה ינאי (28.68%) בעלי עניין בחברה. חברת הבת החלה את פעילותה ב - 1.1.90 ומועסקים בה
ה - 170 עובדים אשר עד לתאריך הנ"ל הועסקו על ידי קבוצת אגיס.
עיקר פעילותה של החברה קרליין מרוכז בייצור מוצרי קוסמטיקה. החברה מייצרת כ - 500 מוצרים המיועדים לנשים, לגברים ולבני נוער. מגוון מוצרי החברה מקיף את מרבית מוצרי הקוסמטיקה וכולל בשמים ודאודורנטים לנשים, מוצרי טיפול וטיפוח לאישה, מוצרי טיפול לגבר, מוצרים לשער, איפור, תכשירים לניקוי והיגיינה של הפה
וכיו"ב, הנמכרים בשמות מותג שונים. להלן פירוט סדרות המוצרים העיקריות המיוצרות על ידי החברה בהתאם לשמות המותג בהם הן משווקות.
חברת אגיס סוכנויות בע"מ קיבלה במהלך שנת 1988 רשיון בלעדי, תחילה לשווק והפצה ולאחר מכן לייצור, של קו מוצרים של חברת "יצהר" אשר כלל משחות שיניים, משחות גילוח, קרמים וכיו"ב. ב - 31.12.88 רכשה החברה מאגיס סוכנויות את כל מלאי חומרי הגלם והאריזות אשר שימש לייצור מוצרי יצהר במחיר של 605 אלפי ש"ח (מתאמים
לספטמבר 1989) וכן ציוד ומכונות לייצור מוצרי יצהר, במחיר 146 אלפי ש"ח. במאי 1989 רכשה החברה קרליין מאגיס סוכנויות את הידע ואת זכויות הייצור והבעלות בקווי המוצרים הנ"ל לרבות הבעלות בסימני המסחר ממ, MEM, סמייל, סולידוכס, יד-חן, וקרם אבוקדו. תמורת הידע והזכויות הנ"ל שילמה החברה לאגיס סוכנויות סד כולל
של 1289 אלפי ש"ח (מותאמים לספטמבר 1989) שנקבע בהתאם לתשלום בפועל של אגיס סוכנויות ליצהר בגין היתרה המהוונת של התמלוגים ועבור הידע. נציין, כי לאגיס סוכנויות לא נוצר רווח ממכירת זכויותיה לחברה כאמור.
החברה מתמידה בפיתוח מוצרים חדשים: בתחילת שנת 1995 השיקה החברה את סידרת הטיפוח Balance 24 שהינה סידרת טיפוח יוקרתית בעלת תכונות מדעיות מוכחות. בנוסף להשקת סדרת מוצרים זו המשיכה החברה להחדיר את מוצריה לרבות המוצרים החדשים.
ניתוח פנימי
מבנה העסק, מאפייני הנהלה וניהול כח אדם
כפי שאמרנו לעיל, המפעל הראשי של החברה נימצא בירוחם. בו מתרכז רוב הייצור של קוסמטיקה וטואלטיקה המיוצרים על ידי החברה. מבנה העסק מוגדר על ידי קשרים חזקים בין החברה לבין חברות הבת שלה. להלן הסכימה, המתארת את הקשרים האלו:
משה ארקין משמש כדירקטור בחברה החל משנת 1981. הינו בעל אזרחות ישראלית. מר ארקין הינו בעל תואר בוגר בפילוסופיה. עיסוקו העיקרי של מר ארקין מאז שנת 1971 הינו בניהול קבוצת אגיס ובחברות פרטיות שבשליטתו. כמו כן מכהן מר ארקין כדירקטור בחברות המרכיבות את קבוצת אגיס ובחברות כימאגיס בע"מ ופרמה קליניקל בע"מ.
בבעלותו 73.32% מהחברה.
גברת דניאלה ינאי מכהנת כדירקטור בחברה החל משנת 1990. היא בת 46 בעלת אזרחות ישראלית והשכלה אקדמאית חלקית. בחמש השנים האחרונות הועסקה בהיקף חלקי על ידי אגיס סוכנויות. בבעלותה 28.68% מהחברה.
החל מ - 1.1.90 מועסקים בחברה ובחברת בת כ - 270 עובדים. כ - 170 עובדים מתוכם הועברו לחברת הבת מקבוצת אגיס בתוקף מ - 1.1.90. החברה קיבלה כיסוי מקבוצת אגיס בגין כל התחייבויות קבוצת אגיס לעובדים המועברים לחברת הבת. בהתאם להסדר עם קבוצת אגיס:
החברה או חברת בת ימשיכו להעסיק עובדים אלה ויקבלו על עצמן את התחייבויות קבוצת אגיס בגין תקופת עבודתם בקבוצת אגיס, וזאת לאחר שהן תזוכינה על ידי קבוצת אגיס בגין כל התחייבויותיהן לעובדים כמפורט להלן.
ההתחייבויות לתשלום פנסיה ופצויי פיטורין לעובדים אלה כוסו על ידי קבוצת אגיס במלואן באמצעות קופות לפיצויי פיטורין, קופות גמל, ביטוחי מנהלים והסדרים אחרים כיו"ב.
כל העובדים נתנו הסכמתם להעברתם לחברה או לחברת הבת כאמור לעיל.
מתוך האמור לעיל ניתן להבחין את הגמישות הבולטת בנוגע לשינוי התפקיד של העובדים. כ - 170 עובדים הועברו לחברת בת, כאשר אופי התפקיד שלהם השתנה. עובדה זאת מצביעה על חוסר קשיחות במערכות הייצור של החברה, כלומר באם העובדים מתפנים מהפעילות השוטפת, ניתן להשתמש בהם לצורך ביצוע של פעולות אחרות. זה דומה לשיטה
היפנית המאופיינת על ידי גמישות כזאת.
העובדים מתפלגים לפי מקצועות בדרך הבאה:
בחברה: הנהלה, מזכירות ופקידות - 9
ייצור ואריזה - 65
מעבדה וביקורת איכות - 6
מחסן - 8
אחזקה וניכיון - 12, סה"כ - 10
בחברת הבת:
מנהלים ומנהלי מכירות - 8
מחסנאים - 40
נהגים - 14
סוכנים - 13
מזכירות ופקידות - 21
יחידות מחשב - 11
דיילות קוסמטיקה - 52
הנהלת חשבונות - 9
אחזקה וניקיון - 2, סה"כ - 170
סה"כ העובדים בחברה ובחברת הבת הם 270.
ניתן לראות, כי אין בחברה ריבוי תפקידים: סה"כ 14 תפקידים עם תיאור שונה. לפי השיטה היפנית, ככל הירארכיה בארגון פשוטה יותר, הניהול הוא יעיל יותר, וזאת בשל מערכת התקשורת הפשוטה וחוסר ביורוקרטיה.
החברה קשורה בהסכם קיבוצי מפעלי עם ההסתדרות הכללית של העובדים בא"י (באמצעות מועצת פועלי ירוחם), המסדיר את יחסי העבודה בחברה. הסכם זה חל גם על עובדי חברת הבת מאז רישומה של חברת הבת בלשכת המסחר תל אביב-יפו.
תלותה של החברה בהסתדרות העובדים איננה מהווה היבט חיובי, כי יכולה להיתקל בהתנגדות המאורגנת של העובדים לשיטות החדשניות שתחליט ליישם על מנת ליעל את הייצור ולשרות בשוק. אך בהינתן גמישות מסוימת מצד העובדים, ניתן להשיג יעילות ללא חוסר היענותם של העובדים לצורכי החברה וללא שביתות.
נציין, כי התקשורת בין העובדים והמנהלים היא ישירה, כלומר העובדים שמתמחים בפעילות מסוימת יכולים לדווח על הרעיונות החדשניים שלהם ישר למנליהם. המבנה הניהולי ומבנה התקשורת אינם מונעים התעניינותם והשתתפותם של העובדים בדיונים על מטרות החברה, ובכך מביאים לתחושת המחויבות כלפי החברה ומטרותיה. ביחד עם זאת לא
קיימת בחברה תמיכה ברעיונות העובדים המעודדת את מחשבתם בכיווני התייעלותו של תהליך הייצור. המטרות הניהוליות שניצבות בפני המנהלים, הן לתמוך בפעילות יציבה של קווי הייצור ולמנוע את הקלקולים האפשריים בעלות הנמוכה ביותר. העובדים אינם מחולקים לצוותי עבודה "המתחרים" ביניהם על השיפור בפעילות והעלאת הפריון
העבודה. שיטת ניהול זו עדיין זקוקה לשיפורים כיוון שהשיטה הנוכחית אינה תומכת בהעלאת פריון העבודה, המשחק תפקיד מרכזי בייצור המודרני.
ייצור
רובם המכריע של מוצרי החברה מיוצרים כיום במפעל החברה בירוחם. המפעל בירוחם נרכש ע"י החברה מחברת לון תמרוקים בע"מ בשנת 1981 והוא העסיק אותה עת כ - 25 עובדים. כיום, מעסיק המפעל כ - 180 עובדים והוא משתרע על שטח של כ - 17,500 מ"ר. המבנה העיקרי בשטח של כ - 6,200 מ"ר הוחזק על ידי החברה בשכירות מחברת מבני
תעשיה בע"מ, עד לרכישתו מחברת מבני תעשיה בחודש פברואר 1994.
בתאריך 10 בפברואר 1994 רכשה החברה את המבנה והקרקע מחברת מבני תעשיה בע"מ בו שוכן מפעל החברה בתמורה לסך של כ - 17 מליוני ש"ח מתואמים.
בשנים 1992 ו - 1993 רכשה החברה ממנהל מקרקעי ישראל ומהמועצה המקומית בירוחם, בתמורה לסך של כ - 0.25 מליון ש"ח (מתואם לדצמבר 1995), קרקע בשטח של כ - 50 דונם הצמוד למפעל החברה וזאת לצורך הרחבת המפעל.
בשנת
3 החלה החברה לבנות מבנה חדש בירוחם בהיקף של כ - 6,000 מ"ר המיועד לשמש הן כמחלקת אריזה והן כמחסן נוסף. סך כל ההשקעות במבנה החדש לרבות מערכות מבנה הסתכמו בכ - 15 מליוני ש"ח מתואמים. החברה הפעילה את המבנה החדש בשלבים במהלך שנת 1995.
במפעל החברה בירוחם מתבצעות כל פעולות הייצור, המילוי והאריזה של מוצרי החברה וזאת על פי תהליכי ייצור ופורמולות, אשר ברובן הן פרי פתוח עצמי של החברה, ובאמצעות מכונות לייצור, למילוי ולאריזה שבבעלות החברה.
העבודה במפעל מתנהלת במספר מחלקות, אשר העיקריות ביניהן הינן: מחלקת ארוסולים, המחלקת לייצור קרמים ומוצרי טיפוח, מחלקת בשמים, מחלקה לייצור מוצרי שיער, מחלקת איפור, מחלקה לייצור משחות שיניים ומחלקת איזה. עיקר הייצור מבוצע במשמרת עבודה אחת בשבוע עבודה בן 5 ימים. במקצת המחלקות בהן עומס העבודה כבד, מופעלת
משמרת שניה לתקופות העומס. יחד עם זאת, העומס השנתי הממוצע מסופק במלואו במסגרת משמרת ייצור אחת. להערכת החברה, בשנת 1995 נוצל כ - 70% בממוצע מכושר הייצור של מפעל החברה במשמרת אחת.
כפי שצוין לעיל, חומרי הגלם העיקריים המשמשים את החברה בייצור מוצרים הם: בשמים, כימיקלים שונים, פיגמנטים וכיו"ב. את מרבית חומרי הגלם רוכשת החברה מספקים שונים בארץ ובחו"ל. לא קיימת תלות של החברה בספק אחד, ולחומרי הגלם העיקריים קיימים מקורות הספקה חליפיים.
החברה מנסה להרחיב את הייצור שלה. היא הרחיבה את המפעל, ומנסה להשתמש בטכנולוגיות ייצור מתקדמות. הכנסת טכנולוגיות מתקדמות, והגדלת שטח המפעל וקווי ייצור פועלות בכיוון הירידה הן בהוצאות הממוצעות והן בהוצאה השולית. מכיוון שההוצאה השולית יורדת החברה מסוגלת לייצר ולמכור באותו מחיר כמות יותר גדולה של
מוצרים, כאשר הרווח לכל יחידה עולה בהשוואה למצב הקודם.
הרחבת הייצור (אף ללא הגדלת הרווח) חשובה מאוד מהבחינה השיווקית: החברות בענף מתחרות בצורה חריפה על שטח המדף. מכאן, החברה שייצורה זול יותר תהייה מסוגלת למכור יותר מוצרים לכל חנות, ובכך להשתלט על שטח גדול יותר במדף.
כפי שתואר לעיל, יכולת הייצור של מפעל החברה גבוה בהרבה מאשר הייצור עצמו (משתמשים בערך בכ - 70% מפוטנציאל הייצור). מצד שני אם החברה פועלת בתחום של התשואה היורדת או קבועה לגודל (סביר להניח, כי מבחינת גודל החברה התשואה לגודל היא קבועה, או יורדת במקצת), לכן כל יחידה נוספת תעלה לחברה יותר. נוצר מצב, בו
השימוש בהון פיזי הוא לא אפקטיבי במידה מסוימת, כי החברה עדיין משלמת על אותו חלק של הון פיזי, אשר לא משתתף בייצור. לכן כדאי לחברה לחפש בצורה אינטנסיבית נישות חדשות בשוק, או להחדיר את מוצריה הקיימים לשווקים החדשים על מנת לנצל את יתרונותיה בתחום הייצור.
החברה שומרת על רמת מלאי של חומרי גלם ואריזות המספיקה לייצור שוטף של מרבית מוצרי החברה לתקופה של 3 עד 5 חודשים בממוצע. מלאי תוצרת גמורה של החברה מתוכנן להבטיח הספקת מוצרים במשך תקופה של כ - 3 חודשי מכירה בממוצע.
בהשוואה לשיטת המלאי היפנית, המלאי המוחזק על ידי החברה הוא גבוה יחסית. כל יחידת מלאי המוחזקת דורשת מימון נוסף, ובכך הוצאות המימון של החברה הן גבוהות יכולות לרדת, באם תקטין את כמויות המלאי המוחזק. אמנם, הסיכון והתלות בספקים יעלו עקב הקטנת המלאים, אך כיוון שהחברה יכולה לקבל את המלאים מספקים רבים,
סיכון זה לא משמעותי בהשוואה להוצאות המימון הנדרשות על ידי החזקת המלאים.
לחברה מחלקת פיתוח העוסקת בפיתוח מוצרים חדשים ובשיפור מוצרים קיימים. כיום מרבית המוצרים המיוצרים על ידי החברה הם פרי פיתוח עצמי. החברה נעזרת ביועצים חיצוניים, בעלי מוניטין מדעי, הן לפיתוח והן לבדיקת יעילות של חלק מהמוצרים. מחלקות בקרת האיכות ואבטחת האיכות של החברה אחראיות על ביצוע בדיקות שגרתיות
ויזומות להבטחת איכות הייצור של מוצרי החברה.
ביקורת איכות מלאה, השקעות בפיתוח של מוצרים חדשים מאפיינים גם את המפעלים היפניים, ובכך ניתן לראות שבתחום זה החברה עברה את התהליך של יפניזציה, ואין לחפש דרכים חדשות בתחום בקרת איכות ופיתוח מוצרים.
סיכום ומסקנות
על בסיס הניתוח לעיל, נוכל לציין מספר נקודות היכולות להוות בעיות שעל החברה לפתור. מעמדה של הפירמה בשוק הוא די יציב, והפירמה נחשבת כאחת המובילות בענף הקוסמטיקה. ביחד עם זאת הפירמה חשופה לתחרות חריפה הן מצד היצרנים הישראלים והן מצד החברות הבינלאומיות הגדולות, שנכנסות בהדרגה לשוק הישראלי, תופסות חלק
ניכר מנתח השוק.
קיימת סכנה גם בתחום הטכנולוגיה. לדוגמא, חברה ישראלית קטנה לייצור קוסמטיקה (או תרופות) מוצאת נישה, כלומר מפתחת טכנולוגיה חדשנית שמושכת צרכנים רבים, ובכך צפויה ירידה חדה במכירות החברות האחרות, בפרט החברה קרליין. אך השפעה זו היא בדרך כלל קצרת טווח, מכיוון שהחברות הגדולות (כמו קרליין) תופסות מהר את
העקרונות ואת המהות של הטכנולוגיה החדשנית, ומתחילות לייצר מוצרים דומים לאלו של הפירמה הקטנה. היתרון של החברות הגדולות הוא בכך, כי המותגים שלהם הם יוקרתיים יותר והחברות הגדולות יכולות להקצות משאבים רבים יותר לפרסומו של המוצר החדש. לכן המכירות של הפירמה הקטנה אמורות לעלות באופן חד בהתחלה (במקרה של
ההצלחה), ובעוד תקופה קצרה יחסית לרדת באותו אופן. לעתים קרובות במקרים אלו, החברות הקטנות משתלבות כחלקן של החברות הגדולות, אשר מקדמות את המוצר החדש תמורת הבעלות בחברה קטנה. המסקנה היא, כי על החברה לעקוב אחרי ההתפתחויות בשוק הקוסמטיקה, מכיוון שהצעת השתלטות על חברה קטנה שהמציאה מוצר חדש (אשר לדעתם של
מנהלי החברה קרליין אמור להצליח), אך אינה מסוגלת לקדמו בגלל קשיים פיננסיים, יכולה להביא לחברה קרליין רווח במקום ההפסדים הזמניים על חשבון הירידה במכירות וההוצאות על פיתוח מוצר דומה.
אף על פי שקיימות בעיות בניהול החברה בתחום הייצור, ניתן לאומר, כי החברה עוברת תהליך התייעלות תמידי ומספר שיטות המאפיינות את תהליך הייצור היפני, מאפיינות גם את תהליך הייצור בחברה. נציין את המאפיינים העיקריים של השוני בין שיטות הייצור היפנית וזו המקובלת במדינות המערביות וניראה, האם ניתן לשפר את
פעילותה של החברה בתחום "היפניזציה":
החברה נוקטת בשיטת התקשורת הישירה בין העובדים לבין המנהלי הייצור, שמשפרת את איכות התקשורת ונותנת אפשרות לעובדים להצביע על בעיות אפשריות בייצור ולהציע את רעיונותיהם ישר למנהלים.
עדיין לא קיימת בחברה מערכת תגמולים מפותחת, המעודדת את העובדים להציע רעיונות חדשים בנוגע לתהליך הייצור, וחוסר החלוקה של העובדים על צוותי עבודה נפרדים אינו מעודד את תחושת האווירה "החברתית" או "ביתית" המאפיינת את שיטת הניהול היפנית.
החברה נוקטת בביקורת איכות מלאה ומקפידה על עמידה בזמנים בתהליך הייצור. החברה אינה קושרת את עצמה בהתקשרות עם ספק אחד בלבד, ובכך משיגה גמישות יחסית בהספקת חומרי גלם והקטנת הסיכון העסקי.
החברה מחזיקה מלאים מופרזים בהשוואה למפעלים היפניים, וזה גורם להוצאות מימון שניתן לחסוך אותם על ידי הקטנת המלאים.
החברה מאופיינת בגמישות רבה בנוגע לתפקודם של העובדים. היא יכולה להעביר את העובדים בין המחלקות, על מנת להוריד עומס במחלקות בהן חסרים עובדים על ידי העברת העובדים ממחלקה אחרת בה הם ביצעו תפקיד אחר.
מפעל החברה אינו מנוצל במאה אחוז וזאת מצביע על חוסר היעילות בתפעול של ההון הפיזי של החברה, הגורמת להעלאת הוצאות הייצור. הבעיה נעשית חמורה יותר, כאשר מדובר בענף בו החברות מתחרות על שטח המדף: התייעלות בתפעולו של ההון הפיזי אמורה להביא להורדת הוצאות הייצור ליחידה, ובכך לייצר יותר באותו מחיר שוק, על מנת
להשתלט על שטח המדף, ובכך להגדיל את נתח השוק.
ביבליוגרפיה
ניק אוליבר וברי ווילקינסון, יפניזציה בממלכה המאוחדת: חוויות מתעשיית הרכב
עלי שגב, פול גריי, האסטרטגיה ליחידה עסקית, האוניברסיטה הפתוחה.
התשקיפים להנפקת החברה בבורסה לנ"ע (שנות 1991, 1996).
הורניק/ליברמן, "ניהול הפרסום", תשנ"ד - 1994, האוניברסיטה הפתוחה.
שלומה סימנובסקי "שוק ההון", מדריך הבורסה 1993 - 1994.
שיווק - האוניברסיטה הפתוחה, יח' 1 - 11.
Baron R.A. Byrne D. , Social Psychology Understanding Human Interaction , Allyn 9 Bacon, Inc. , 6 th ed. ) , 1991.
המידע העסקי על החברה נילקח בעיקר מתוך התשקיפים לשנות 1991, 1996.
13
החברה
קרליין (פרמאגיס) בע"מ
ייצור קוסמטיקה
יצור עבור אחרים
לקוחות חברת הבת
חברת הבת (אגיס הפצה ושווק (1989) בע"מ)
חברת הבת (אגיס הפצה ושווק (1989) בע"מ)
קבוצת אגיס
חברת הבת (אגיס הפצה ושווק (1989) בע"מ)
יצרנים ויבואנים אחרים
חברת הבת (אגיס הפצה ושווק (1989) בע"מ)

תגים:

שיתוף עובדים · ניהול יפני

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "ניתוח ארגון (חברת קרליין) בהקשר דפוסי ה"יפניזציה"", סמינריון אודות "ניתוח ארגון (חברת קרליין) בהקשר דפוסי ה"יפניזציה"" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.