בחינת רעיון איחודן של שתי יחידות תחזוקה של אג"א ,כתהליך של "שינוי ארגוני".

תקציר העבודה:

בסיס ציוד תה"ש בראיה של אירגון וניהול
לאור שינוי בשנות האלפיים

תוכן עניינים hd2743 -

הקדמה

מבוא

פרק א' - סביבת הארגון

פרק ב' - תהליך השינוי הארגוני

פרק ג' - השלכות תהליך השינוי\חידוש על מטרות הארגון

הערות וסיכום

ביביליוגרפיה

הקדמה

הקיצוץ במשאבים בצ.ה.ל בכלל, ובאג"א בפרט הביאו את מקבלי ההחלטות לידיי
מסקנה בלתי נמנעת שיש לאחד ולבטל מסגרות אירגוניות שלמות. במר"צ - מרכז
ציוד אג"א, הוחלט על איחוד שתי יחידות, החונות במרכז הארץ ונותנות מענה
לתחזוקת פריטי חת"ק ואספקתם לכל יחידות מרחב פקמז ופדמ'. בעבודה זו
נתמודד עם מבנה היחידה העתידית בראיה של ארגון וניהול בשנות האלפיים.

מטרות המרכז
* להיות ערוך ליום פקודה על בסיס האמצעים העומדים לרשותו.
* לתת מענה אופטימלי לצרכי צה"ל תוך שיפור ברמת השירות
* לנהל את המרכז באופן יעיל, תוך התיעלות והקטנת עלויות
* טיפוח המשאב האנושי בדרך של שיפור המקצועיות, שימור הידע, והעלאת רמת
המוטיבציה.
מבוא

1.2 העיקרון שהינחה אילו מסגרות לצמצם ו\או לסגור באג"א, היה בחינה
מדוקדקת של מיותרות מסויימת, היינו לבחון ולמצוא יחידות אשר תרומתם
מטושטשת או אינה ברורה די צרכה, עקב העובדה שיסודות נוספים תורמים תרומה
דומה. דן פלזנטל במאמרו "יישום עקרון המיותרות בארגונים מינהליים" מדבר
על 3 סוגי מיותרות: שלילית מלאה, חלקית, וחיובית מלאה.

2.2 מתוך עיון במבנה הארגוני של מרכז ציוד נמצא שיש 4 יחידות בעלות אותו מבנה
אירגוני, אשר פועלות בשם אותן מטרות ושואפות לביצוע אותם יעדים, אך ההבדל
בינהן הינו שירות אוכלוסיה שונה בשל פיזורה הטריטוריאלי....

מקורות:

צריך להערך מחדש ולהתאים עצמו לשינויים חיצוניים.
ד. סביבה סוערת - השינויים הסביבתיים רבים. קיימת תלות בין גורמים כלכליים, חברתיים ואחרים התהליכים דינמיים מאוד ונעוצים בגורמים סביבתיים רבים. על מנת להתקיים האירגון חייב להגיב בשינויים פנימיים ניכרים. אנו מוצאים שצה"ל כארגון שרוי בתקופה זו בסביבה סוערת - אשר השינויים הסביבתיים החובקים
אותה הינם דינמיים מאוד ולכן עליו להשתנות ולהגיב על מנת להמשיך ולהתקיים.
א.7 בפרק הקודם סיכמנו והגדרנו שבסיסי הציוד נמצאים בסביבת צה"ל - סביבה סוערת דינמית ומשתנה אשר חייבת להשתנות ולהגיב במהירות ובחוכמה ע"מ לשרוד.
א.8 בין שני בסיסי הציוד תה"ש וצריפין מצאנו שהן שרויות בינהן בסביבה מטרידה ומגיבה בה יש תחרות קשה על משאבים עיסוק באותו תחום מול אותם גורמים ומתח הנובע מהרצון להוכיח שאין בן כל מיותרות בעצם קיומן.
א.9 זהו הרקע של סביבת האירגון שקדם להחלטה לאחד שתי המסגרות וליצור מסגרת אחת של בסיס ציוד במרכז הארץ - בתה"ש, לסגור מסגרת בסיס ציוד צריפין וליצור מבנה אירגוני חדש אשר יתן מענה לאותה אוכלוסיה ובאותה רמה אותם סיפקו שתי יחידות אלו טרם השינויי.
פרק ב' - תהליך השינוי הארגוני
ב.1 החידוש הארגוני של בסיסי הציוד, הינו שינוי הקשור בחלוקה מחדש של הפעילות, ובהכוונה מחודשת של האנרגיה האירגונית, זהו תהליך אשר מטרתו הינה חיסכון תקציבי בתיפעול שתי יחידות זהות, אשר בעצם קיומן מהווה מקור לביזבוז וחוסר יעילות במערכת.
ב.2 התחומים שיש לקחת בחשבון בתיכנון השינויי המוצע:
א - תנאים כלכליים - אילוצי תקציב
ב - תנאים דמוגרפיים - תנועת כ"א
ג - תנאים משפטיים - בבסיס ציוד צריפין ותה"ש משרתים אעצי"ם אשר מאורגנים בועדי עובדים.
ד - כללים חברתיים - סטאטוס העובד והשפעת המבנה ההירארכי על הפרט.
ה - סביבת המטרה - לקוחות וספקים
ו - מוטיבציה לשינוי.
ז - רמת מיותרות מומלצת לתקופת הטמעת השינויי.
ב.3 ארבעת השלבים העיקריים בתהליך החידוש והשינויי
א. - יזום תפישה חדשה - תהליך החידוש והשינוי מתחיל למעשה כאשר בעיה עולה על סדר היום וגוררת דרישה לשינויי אירגוני, אז מתפתחת מוטיבציה של הפרט לשנות המצב וגוררת בעקבותיה רעיונות לשכנוע חברי הארגון בצורך לשינוי. התהליך אותו אנו מציגים נמצא עדין בשלב זה, ההחלטה לאחד המסגרות הוכרעה ברמת הפיקוד
בין ר' אג"א למפקד המרכז, מפקד המרכז נמצא היום בעבודת מטה מול שני מפקדי היחידות, כאשר הקו המוביל והמנחה אותו מולם הינו גיוס שניהם כאחד והנעתם לטובת התהליך. הטמעתו טמונה הן במפקד היחידה המתפרקת והן במפקד היחידה המתרחבת.
ב - אימוץ - הנכונות לשנות אינה מספקת את הצורך בשינוי לכן חייב להתבצע תהליך פורמלי של קבלת החלטות לבחינת המצב ותיכנון דרכי פעולה.
ההנהלה צריכה לאפשר אבחון הבעיה, התנאים הקיימים והצורך בשינויי. על ההנהלה להגדיר גוף שיהווה "סוכן חידוש ושינויי" אשר תפקידו יהיה לתכנן את הארגון מחדש תוך שהוא מצביע על הצרכים ודרכי הפעולה האפשרויות. בעבודתנו אנו ממליצים ומוצאים שיש לבחור את מפקד היחידה הנסגרת כסוכן שינויי וחידוש של המסגרת
החדשה, הן בשל מקצועיותו והן משום הרווח הטמון ביצירת מוטיבציה ושיתוף הן שלו ובאופן עקיף גם של פקודיו ועובדיו. סוכן השינוי יביא המלצותיו בפני ההנהלה קרי מפקד מר"צ, מפקד בסיס ציוד תה"ש, ומפקדי המסגרות בבסיס ציוד תה"ש, יקבל משוב בצורה פורמלית ובכך ייצור מחויבות לתהליך. פ.ר. לורנס במאמרו "כיצב מטפלים
בהתנגדות לשינויי" - מציע לשלב גם הדרג הנמוך ביותר בארגון בהליך השינויי ע"מ למנוע התנגדות פנימית.
ג. ישום - בשלב זה מתורגמת התכנית המוצעת לביצוע אופרטיבי ולמאמצי חידוש ממשיים מתבצע תכנון פרטני לגבי כל מכלול התפקידים ותחומי האחריות החדשים. קיימת חשיבות רבה להטמעת הצורך בשינויי הכרת התוכנית והזדהות עימה בקרב כלל חברי הארגון, ואנשי מפתח בה בפרט. אנו ממליצים בשלב זה לנקוט באמצעי הסברה ועידוד
תוך כדי הדרכת עובדים ושילובם בהליך השינוי, בהליך קבלת ההחלטות וגיוסם. בתקופת היישום מומלץ שמפקד היחידה יהיה בעל סגנון משולב של ניהול קבוצתי ומשתף. לדעתנו בתקופה רגישה זו מנהל שכזה יצליח יותר לשזור את האנשים לפעילות משותפת העונה לצרכי הארגון והחלטותיו.
ד. מיסוד - בשלב זה מוטמע החידוש, והארגון נכנס בעצם לשיגרה כך שהשינויי הופך לחלק מחיי האירגון.
ה. בכל אחד מן השלבים אנו ממליצים לערוך בקרה הן ע"מ לקבל משוב לתיכנון - שהרי בהחלט יתכן שבמפגש בין התיכנון לביצוע יתגלו בעיות, והן כפיקוח לביצוע ומימוש התיכנון.
תהליך השינוי באירגון

פרק ג' - השלכות תהליך השינוי/חידוש על מטרות הארגון
ג.1 בפרק זה נבחן באיזו מידה מצליח האירגון להתמודד בהצלחה עם החידוש במבנה האירגוני ולהשיג את מטרותיו (אפקטיביות ויעילות). לצורך זה נבחן קודם מהי מערכת. הסוציולוגים ד. כץ ו- ר' קהאן מאפיינים מערכת ארגונית לפי שבע תכונות:
א. קיום גבולות ברורים עם מערכות ארגוניות אחרות.
ב. היררכיה - קיום תת מערכות המקננות זו בזו ויוצרות סדר היררכי.
ג. שינוי משקל דינמי - מצב בו קיימת המרה חיובית של המשאבים עם הסביבה תוך כדי שינויים מתמידים.
ד. מנגנוני היזון חוזר - קיום של מערכת שתשגר "מסרים" מהמערכת הארגונית אל הסביבה ותדווח לארגון על היחס בין התפוקות של הארגון ובין המשאבים המושקעים.
ה. מנגנוני שימור והתסגלות - קיום של מנגנונים פנים מערכתיים המאפשרים למערכת האירגונית להסתגל לשינויים ולשמר את יחודה של המערכת.
ו. גידול באמצעות בידול - התפתחות ע"י העמקה של חלוקת עבודה והתמחות של מרכיבי המערכת.
ז. ריבוי דרכים להשגת המטרות - קיום מכלולים אחדים להפעלת האמצעים הדרושים לצורך השגת היעדים וזאת עקב התלות והקשר בין כל מרכיבי המערכת.
כבר פורט שמערכות אירגוניות תלויות בגיוס משאבים ע"מ להערך לקראת שינויים בסביבה על ידי התארגנות פנימית ופעולה בסביבה מערכת ארגונית אשר אינה יכולה להערך ולבצע שינויים בהתאם לסביבה סופה להתפרק.
ג.2 קיימות גישות שונות לבחינת האפקטיביות של האירגון.
א. השגת מטרות האירגון כקריטריון לאפקטיביות אירגונית. באופן מסורתי שאלת האפקטיביות נבחנה בחקר אירגונים כנגד המטרות שהארגון הציב לעצמו. למעשה מודל כזה נרמז כבר בטיפולגיה של בלאו וסקוט המכוונות אותנו לבחון באיזו מידה מושגות מטרות האירגון. ארגונים אפקטיביים הם אלה שיכולים להצביע על השגת מטרותיהם.
ב. א. יוכטמן וס. סישור רואים בהישרדות האירגונית מטרת על וקריטריון מוחלט לאפקטיביות אירגונית. עפ"י השקפה זו האירגונים הם אפקטיביים כל זמן שהם מסוגלים לנצל את הסביבה ע"מ לרכוש משאבים בעלי ערך לקיומם.
והרי ברור שרצון החיים של ארגונים הוא הגורם העיקרי להתנהגות ארגונית תכליתית. מודל האפקטיביות של יוכטמן וסישור נוסח במידה רבה כתזה חלופית לבחינת האפקטיביות האירגונית על פי מטרות האירגון שכמובן משתנות מידיי פעם.
ג.3 ניתן לבחון את מידת האפקטיביות והיעילות של התהליך הארגוני החדש בבסיסי הציוד במרכז הארץ ע"י בדיקה פשוטה האם בסיס הציוד החדש מצליח לשרוד והאם הוא עומד במטרות והיעדים שנקבעו לו ע"י מרכז ציוד וכן האם חלו שיפורים והתייעלות של המערכת המתבטאים בחיסכון הן במשאבי אנוש והן במשאבים כלכליים ולא היתה פגיעה
ברמת השרות אותה נותנת היחידה ללקוחותיה.
ג.4 אנו ממליצות לשנות המבנה האירגוני של ב.צ. החדש (ראה נספח ב'), ע"י הכפפת כל ראשי המדורים למפקד היחידה ולסגנו כדי ליצור מערכת אירגונית עם מנגנוני היזון חוזר רחבים יותר, כמו כן אנו ממליצות לאתר בעלי מקצועות שינהלו המסגרות, להוסיף מדור שיעסוק בכח אדם בניתובו והתאמתו על פי הצרכים ושיטפל במשאב
הכי קריטי.
סיכום והערות
בעבודתנו נתנו מקום נרחב לסוגיית הנסיבות שהביאו לשינוי האירגוני ביחידות מר"צ, בחנו את הסביבה הארגונית בה מתנהל הצבא בימינו ואת השפעתו על שינוי המדיניות, כל זה כרקע לאיחוד שתי המסגרות שהצגנו אבחנו שצה"ל ובסיסי ציוד שרויים בסביבה מטרידה וסוערת.
בעבודתינו אנו מציעים למנות סוכן חידוש ושינויי ולא חיצוני אלא דווקא את מפקד בסיס ציוד המתפרק, כמו כן לקחת בחשבון בתיכנון השינוי את כל התנאים והנסיבות שהובילו להחלטה ואת הנגזרות שלהם תוך שניתן דגש רב הן על איפיון היחידה החדשה המוצעת בה מצאנו שיש להוסיף ראש מדור אשר יעסוק בטיפול בכ"א הטמעתו ושילובו
במסגרות.
הגדרנו מקצועות למפקדי המדורים מתוך שאנו מוצאים שיש חשיבות למקצוע המנהל במסגרת מורחבת זו באירגון החדש.
המלצנו לשנות המבנה האירגוני ולהכפיף כל מפקד מסגרת למפקד היחידה משום שקיימת חשיבות רבה לתקשורת ולנגישות מפקדי האגפים לרמת המנהל בעיקר בתקופת שינויי, וזאת ע"מ שיוכל לחוש את הדופק האמיתי לפתיחותם של רמות הביניים לחידוש.
הצענו תהליך שינויי אשר בכל אחת מתחנותיו תעשה הערכה מחודשת. אנו ממליצות בהליך התיכנון לבדוק היטב רמת המיותרות המומלצת לאירגון בתקופת הטמעת השינויי.
כפי שהסברנו בתחילת העבודה, הרי שהתחברנו לתהליך שנמצא רק בשלב התיכנון שלו כך שחלק מעבודתנו הינה בבחינת המלצות והערכות כדאיות להמשכו תוך שאנו נעזרים ביידע שאספנו מהיחידות, ובחומר תיאורטי הדן בסוגיית השינויי והתהליכים המתלווים לו.
ביבליוגרפיה
1. ה"א סיימון, דימניקה של ארגון "הפחתת עלות השינוי" (עמ' 465)
2. דודי שלום, הנעה ארגונית "גישות ואמצעים מעשיים".
3. דודי שלום, "למהותו של החידוש האירגוני", מתוך מנהלים 1991/8.
4. דן פלזנטל "המיותרות בארגונים מינהליים" גיליון 135 שנת 1980.
5. הרטום ויס ראובני, דיניקה של ארגון, "הכנסת שינויים בארגונים" (עמ' 315).
6. חיים גזיאל - יסודות במנהל הציבורי הוצאת דקל
7. יצחק סמואל - אירגונים - "שינויי ארגוני".
8. יצחק סמואל בספר ארגונים מאמר: הארגון והסביבה
9. פאול ר' לורנס, הגורם האנשוי בניהול "כיצד מטפלים בהתנגדות לשינויי".
נספח א'
מבנה אירגוני בסיסי ציוד תה"ש וצריפין





נספח ב'
מבנה אירגוני בסיס ציוד תה"ש לאחר השינוי והטמעת בסיס ציוד צריפין בתוכו.




רמד רישום וחלוקה - רס"נ - בעל אורינטציה לתיכנון ומחשוב
רמד מחסנים - רס"נ - בוגר לוגיסטיקה.
רמ"ד בתי מלאכה - רס"נ - ניהול וייצור.
רמ"ד כ"א - בוגר משאבי אנוש ו/או תחום סוציולוגי אחר.
מנהל בי"ס עמל מר"צ - בעל אוירנטציה לחינוך
עיקרי השינוי המוצע הינו הוספת תקן של רמ"ד כ"א אשר יטפל בכל סוגי האוכלוסיות כולל א.ע.צ.ב.
ואפיון כישורי בעלי התפקידים ומקצועם.
מפקדת המרכז
(אל"מ)
מה"ס רמת הגולן
(סא"ל)
בסיס ציוד באר-שבע
(רס"נ)
בסיס ציוד חיפה
(סא"ל)
בסיס ציוד צריפין
(סא"ל)
בסיס ציוד תה"ש
(סא"ל)
שינוי במבנה
שינוי בסביבה
הכרה והתייחסות לצורך בשינוי
מוטיבציה לשינוי
גיוס רעיונות ושכנוע
בחינת המצב
הצבת מטרות
שינוי מחדש
בקרה
והערכה
גיוס סוכן חידוש
אבחון ופתרונות
תכנון
הצגת תכנון
בחינה וניסוי מוקדם;
הערכה ומשוב
הצלחה
קבלת החלטות
תכנון פרטני
גיוס ארגוני
אמצעי עידוד הדרכה וביצוע
הטמעה
כניסה לשגרה
ביסוס יצוב
שווי משקל
כישלון
מפקד סא"ל
ק. בטיחות
ק. רכב
סגן
קמט ע"צ
בי"ס עמל מר"צ
ק. הג"ס
רמ"ד ניהול
רמ"ד מחסנים
רמ"ד רישום וחלוקה
רמ"ד בתי מלאכה
8 גופים
22 בתי מלאכה
6 תאים
9 מחסנים
מפקד סא"ל
סגן
ק. בטיחות
ק. רכב
ק. הגס
בי"ס עמל מר"צ
רמ"ד בתי מלאכה
רמ"ד כ"א
רמ"ד ניהול
רמ"ד מחסנים
רמ"ד רישום וחלוקה

תגים:

עסקים · ניהול · מנהל

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "בחינת רעיון איחודן של שתי יחידות תחזוקה של אג"א ,כתהליך של "שינוי ארגוני".", סמינריון אודות "בחינת רעיון איחודן של שתי יחידות תחזוקה של אג"א ,כתהליך של "שינוי ארגוני"." או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.