תפקידו וסגנון הניהול הרצוי של המנהל בעת שינויים

תקציר העבודה:

בעבודתי זו נעסוק בהגדרת תפקידו של המנהל ובשיטת הניהול הרצויה, בעידן זה של שינויים, תוך התמקדות בדוח ועדת דוברת.
דו"ח ועדת דוברת, שכוונתו היא לחולל מהפכה במערכת החינוך בארץ, ממליץ לשנות באופן משמעותי את תפקידו ואת צורת תפקודו של מנהל בית הספר - הדו"ח ממליץ להעניק למנהל בית הספר סמכויות נרחבות מאוד בניהולו של בית הספר, כשמאידך, ממליץ הדו"ח ליצור גופים חדשים (מינהלי חינוך אזוריים), שמנהל בית הספר אמור להיות כפוף להם. תוכנית ההכשרה למנהלים תכלול, למשל, רכישת מיומנויות בניהול תקציבי - בניית תוכנית עבודה תקציבית לבית הספר, מיומנויות בגיוס משאבים, ניהול ספרי חשבונות, וקביעת שינויים בשכר בעלי התפקידים בבית הספר בהתאם להצלחתם או אי הצלחתם. בנוסף, המנהל העתידי יידרש, על פי דגם דוברת, לרכוש כישורים בניהול ארגוני ובגיבוש צוות המורים סביב חזון בית הספר, לנהל קשרים פוריים עם הורים ועם גורמים בקהילה שמחוץ לבית הספר, ולרכוש מיומנויות בשיווק וביחסי ציבור.
המנהל העתידי יצטרך ללמוד כיצד לעשות שימוש בכלי מדידה והערכה בית-ספרית, למשל, המיצ"ב, כדי לאתר נקודות חוזק וחולשה בקרב תלמידים. כלים אלה אמורים לסייע למנהל גם בתכנון סדר העדיפויות בבית הספר. הכשרה נוספת תינתן למנהלים במידע רלוונטי מתחום החוק - דיני התקשרות עם ספקים, סמכויות המינהל לחנוך אזורי ועוד.
בתחום הפדגוגי יידרש המנהל לקבוע יעדי איכות ומצוינות של ההישגים הלימודיים בבית הספר, ולדעת לעמוד בסטנדרטים של איכות הוראה ולמידה. במהלך ההכשרה תודגש האחריות שמוטלת על המנהל והדרישה ממנו להיות מסוגל לנהל את בית הספר בשקיפות מלאה - של תקציב ושל הישגים.
הליך הכשרת העמיתים החונכים אמור להימשך 70 שעות ולהסתיים לא יאוחר ממאי 2005. בשנת הלימודים הבאה אמור משרד החינוך להפעיל מוקד ייעוץ לעמיתים החונכים, שיסייע להם בהדרכת המנהלים.
כלומר, מתוך מסקנות ועדת דוברת, אשר פרסמה את מסקנותיה בתחילת שנת 2005, עולה הצורך האקוטי בשינויים דרסטיים בבית הספר הממלכתי - הן דרך הניהול האדמיניסטרטיבי והן בדרך ההוראה עצמה.
פירוש השינוי המוצע הוא שהמנהל, כקברניט ספינה, יצטרך לנווט את "הספינה" בעודה מטלטלת לאור השינויים המוצעים.

שאלות המחקר:
כיצד מנהל בית הספר אמור לפעול בעת יישום השינויים המוצעים בו"ח ועדת דברת ?

נתייחס בעבודה זו גם לשאלות המשנה הנגזרות משאלת המחקר:
· מהו סגנון הניהול המומלץ למנהל בעת החדרת שינויים דרסטיים אלו ?
· כיצד על המנהל להיערך לשינויים אלו מבחינת מנהל החינוך ?

המחקר בעבודה זו יהיה מחקר בגישה האיכותית, שעיקרו הוא ניתוח התוכן של מסקנות ועדת דוברת.

תוכן העניינים:
מבוא
הקדמה- הליקויים שמצאו חברי ועדת דוברת
סגנונות הניהול ומשמעותם
סגנון הניהול והמנהיגות המומלץ בעת שינויים
שינוי בשלבי החיים של בית הספר
טקטיקות השפעה
הקשר בין הטקטיקות לבין ההתנגדות לשינוי
ניתוח- עיקרי דוח ועדת דוברת והשפעתם על מערכת החינוך
חיזוק החינוך הציבורי
שיפור משמעותי במקצוע ההוראה ובמעמד המורה
שותפות ההורים במערכת החינוך
ביזור ניהולי - אחריות ושקיפות
סיכום
ביבליוגרפיה

הערת מערכת: רוב המקורות התיאורטיים הם משנות השמונים ותחילת שנות בתשעים.

קטע מהעבודה:

מקורות:

ניראות - המנהל שומר על רמה גבוהה של נראות במסגרת בית הספר כולו ועל מנת להשיג את מטרתם, הם גם מבקרים בכיתות ומדגישים את נוכחותם בעת העבודה של המורים.
הצעה - העלאת אלטרנטיביות או אופציות למורים היא אסקפט טקטי.
בקשה מתוחכמת לעיצה - מיוחדת לבקשות של מידע ולהצעות מהמורים כמניפולציה לא מתוך כוונה טהורה.
כפיה - מיוחדת לשימוש ישיר או עקיף בעונש או באיום בעונש כדי לשלוט במורים ולצמצם מעורבותם בקבלת החלטות.
שתי האחרונות נתפסות שליליות ומנהלים המשתמשים בהם נתפסים כלא אפקטיביים.
שיפור משמעותי במקצוע ההוראה ובמעמד המורה
אין חינוך טוב ללא גננות, מורות ומורים טובים. אישיותם של המורים והמורות, יכולותיהם המקצועיות ויחסם לעבודתם הם הקובעים יותר מכל גורם אחר את הצלחתם של גן הילדים ובית-הספר בתהליך החינוכי.
המקצועיות, ההתלהבות והמוטיבציה של הגננות, המורות והמורים להצליח בעבודתם, כמו גם מחויבותם לחינוכם הערכי והחברתי של התלמידים ולקידום הישגיהם הלימודיים, הם תנאי הכרחי להצלחת מערכת החינוך. מחברי הדוח מייחסים חשיבות עליונה להפיכת ההוראה למקצוע איכותי, יוקרתי ומבוקש. אנו ממליצים על העלאה משמעותית בשכר
המורים במקביל להעלאת רמת הדרישות המוצבות בפניהם ובפני הפונים להוראה, על שיפור משמעותי בהכשרתם, על שינוי מבנה משרתם ועל הבטחת תנאים מתאימים לעבודתם ולהתפתחותם המקצועית.
כל המורים, המורות והגננות צריכים להיות בעלי תואר אקדמי והכשרה פדגוגית ודיסציפלינרית איכותית. עליהם לעבור תהליכי התמחות ורישוי שיבטיחו את מוכנותם המקצועית והאישית לאחריות הרבה המוטלת עליהם. שכרם יהיה בר תחרות לעובדים אקדמאים בעלי השכלה דומה בשירות המדינה, תשופר משמעותית סביבת העבודה שלהם, והם יידרשו
לעבוד יום עבודה מלא בן שמונה שעות כשאר העובדים במשק. חשוב שיעמדו בפני הגננות, המורות והמורים מסלולי קידום המבטיחים תגמול על התקדמות מקצועית והישגים מקצועיים.
כלומר מעמד המורה ישופר והמנהל יתמודד מול שווים לו, פחות או יותר, ובכל שינוי הוא יצטרך להתקל במורים היודעים את מקומם, זכויותיהם ויכולתם.
בהתבסס על מחקרים שונים יכולתם של המנהלים להשפיע על המורים תלויה בשני תנאים:
הטקטיקות צריכות להיות נורמטיביות ותואמות את הערכים והנורמות של המורים.
הטקטיקות צריכות להיות מכוונות למטרות נורמטיביות התואמות את הערכים והנורמות של המורים.
לטקטיקות אלו ישנן שלושה סוגי השפעה חיוביות על המורים:
השפעה רגשית - כבוד, הסכמה שביעות רצון, גאווה.
השפעה התנהגותית - מעורבות בקבלת החלטות, חדשנות, יצירתיות.
השפעה קוגניטיבית - מודעות לבעיות, תגובות (1993Blas? ).
ההתנגדות לשינוי ארגוני הינה רבה, ואנו יכולים לראות זאת כיום בישראל כאשר מנסים להפריט ארגונים שלמים. פרטי בארגון אינם מעונינים לשנות את מיקומם, אותו בנו במשך שנים. הם מפחדים כי בעת שינוי כזה מישהו אחר יבוא במקומם, או שכלל לא יצטרכו אותם בארגון. הם עלולים לאבד פרמיות שקיבלו עד עתה או הטבות סמויות.
התנגדות לשינוי היא תופעה בלתי נפרדת ובלתי נמענת של שינוי בכלל ושל שינוי ארגוני בפרט. חלק ניכר מהבעייתיות של כל שינוי ארגוני נובעת מהתנגדות, לשלביו, למאפייניו, לעיתויו, לאופו הנהגתו ולתוצאות הצפויות (סמואל, 1990).
ההתנגדות לשוני חריפה במיוחד במקומות בהם יש אי אמון בין מרכיבי הארגון ומערכת יחסי העבודה עכורה. התנהגות לשינוי לובשת צורות שונות: החל מהתנהגות סבילה (כגון חוסר שיתוף פעולה) ועד להתנגדות אלימה (,Kotter 1995).
לפי לוי (2000) להלן ביטוי עיקרון הרצון של החברים:
היעדרות ואיחורים
שחיקה
הימנעות מבעיות אחרים
אנוכיות, סירוב לשתף ולהתפשר
נשירה וסיום חברות
אלימות מילולית,
מציאת שעיר לעזאזל
הטלת אשם על אחרים
הרחקה
הופעה של חברים חזקים ותוקפניים,
נטילת מונופול, שליטה
התפתחות תת קבוצות
מאבקי כח, מרדף אחר עמדה, יריבות, תחרות, קנוניות,
ומזימות
הפחתה בערך הקבוצה.
הצרכים והמניעים הבסיסיים הם:
צורך בהערכה
פחד מפני דחייה
צורך להפעיל כוח והשפעה
פחד מפני השתלטות, התקפה ודיכוי
צורך להיות נפרד, אוטונומי ועצמאי
צורך להגן על האני מפני חברים חזקים יותר
צורך לברוח ולעסוק בפעילות של מנוסה
צורך להתקיף כדרך לעמוד על זכויות ולשמור עליהן
צורך להצטרף לחברים אחרים פחות או יותר חזקים
צורך לקבוע עמדה, מעמד ודרגה בקבוצה.
יהיו המניעים להתנגדות או ביטויה אשר יהיו, הם עשויים לחבל בכל שינוי. לכן הם מחייבים תגובה מיוחדת על מנת להתגבר על ההתנגדות לשינוי המתוכנן (סמואל, 1990). מנגנוני ההתמודדות אלה אמורים להישען על השימוש באמצעי כפיה, שכנוע, פיתוי והנעה (סמואל 1990). גם בבית הספר המנהלים הם בעלי הפוטנציאל לשפר את בית הספר
באמצעות המנהיגות שלהם (Reginald, 1996).
שותפות ההורים במערכת החינוך
השתתפות הורים במעשה החינוכי מתבססת על ההכרה, כי שותפות אמיתית ושיתוף פעולה איכותי בין המוסד החינוכי והבית יאפשרו את הגשמת המטרה העיקרית של אנשי החינוך ושל ההורים - הצלחת הילדים. שותפות הורים בחינוך ילדיהם, הן ההורים כפרטים והן כקהילת הורים, מהווה הזדמנות משמעותית להשתתפות אזרחית בעיצוב פני החינוך
במדינה.
בשותפות הורים בחינוך יש סיכוי גדול, אך חבוי בה גם סיכון. על השותפים להבין את מגבלות השותפות - זכותם להשפיע אך אין הם יכולים להכתיב מהלכים באופן חד-צדדי. הסמכות הפדגוגית נתונה בידי סגל בית-הספר, ועל ההורים ועל צוותי החינוך להבין, כי המפתח להצלחה החינוכית הוא ביכולתם לפעול בשיתוף פעולה, תוך שמירה הן
על סמכותו המקצועית של סגל ההוראה בגן הילדים ובבית-הספר והן על סמכות ואחריות ההורים (מתוך דוח דוברת).
מכאן אנו למדים כי המנהל יצטרך לעבוד בשיתוף פעולה עם ההורים. בשיתוף פעולה יכול לעבוד מנהל בעל אופי חברתי /שתפני המשתף את האחרים במה שקורה.
פופר, רונן (1996) בהמשך השתנתה ההגדרה של מנהיג סמכותי ומנהיג דמוקרטי, והיא התמקדה באבחנה שבין התמקדות במשימה לעומת התמקדות בבני-אדם. בעוד שהמנהיג הסמכותי (המכונה מנהיג משימתי) מתמקד במשימה, המנהיג הדמוקרטי (המכונה מנהיג קיומי) מתמקד בבני-אדם. לכל קבוצה יש משימות כלשהן שעליה למלא, המולידות תפוקות
שונות. בצדן של המטרות המשימתיות, לכל קבוצה יש גם מטרות קיומיות. הכוונה לשמירה על רווחתם של חברי הקבוצה ועל מערכת יחסים תקינה החיונית לתפקודה היעיל של הקבוצה. כל זה מוביל לשביעות רצון, לשיתוף פעולה, לתמיכה ולמורל קבוצתי. המנהיג הסמכותי מתמסר להשגת מטרות הקבוצה. הוא מתמקד במשימות הקבוצתיות ודואג
לתפוקה מרבית: פריון מרבי בבית-החרושת, יכולת לחימה גבוהה של החיילים בצבא, ובמסגרת הכיתה - השגת המטרות הלימודיות, דהיינו רכישת ידע ומיומנויות. המנהיג הדמוקרטי מתמסר לשיפור מערכת היחסים והאווירה בקבוצה. הוא משתדל ליצור הרגשה טובה בקרב כל אחד מחברי הקבוצה, להפיג מתחים, לפשר בין יריבים וכו'.
ביילס (1950 Bales) גרס כי יש שני סגנונות עיקריים של מנהיגות: סגנון משימתי וסגנון חברתי. מנהיג משימתי מתלבט, כאשר צריך למלא תפקיד מסוים או לבצע משימה מסוימת. הוא נותן עצות, מספק מידע, מעביר ביקורת, מתכנן פעילויות, מונה את הבעיות הדורשות פתרון, מארגן את מאמצי החברים ומתרכז בהשלמת המשימה שיש לבצע.
מנהיג חברתי, לעומת זאת, מתבלט כשמתעורר הצורך לגבש את הקבוצה מבחינה חברתית. הוא מגן על אנשי קבוצתו, מעודד, מפייס, מטפח יחסי חברות, מספר בדיחות במטרה להפיג מתח או לשעשע את הקבוצה, דואג לסולידריות בקבוצה ומיישב סכסוכים, מעלה את מורל החברים ודואג ללכידות. הוא מתרכז בהיבטים החברתיים של המצב, דואג
לשביעות רצון חברי הקבוצה, מתחשב ברגשותיו של כל פרט בקבוצה ודואג לפעילות חלקה ונעימה של הקבוצה.
בעוד המנהיג החברתי יכול להנהיג את הקבוצה לכל אורך זמן קיומה, על המנהיג המשימתי להתחלף בהתאם לדרישות התפקיד או לאופי המשימה. כאשר נדרשות מיומנויות ספציפיות, שונות מאלה שהמנהיג המשימתי הנוכחי התברך בהן, יתפוס את מקומו אדן אחר בעל המיומנויות המתאימות למצב זה.
במילים אחרות, כהונת המנהיג המשימתי היא זמנית ופגה עם השלמת המשימה. כאשר יידרשו מיומנויות אחרות ייבחר מנהיג משימתי חדש.
ביזור ניהולי - אחריות ושקיפות
העצמת הגורמים העוסקים בעשייה החינוכית הלכה למעשה מחייבת פישוט של המנגנונים הקיימים וביזור ניהולי.
מערכת החינוך כולה תיבנה בשלושה דרגים ניהוליים בלבד: משרד החינוך, שיישא באחריות הכוללת למערכת החינוך, יהפוך לגוף המתווה מדיניות, מתקצב, קובע סטנדרטים ומפקח על ביצועם, מינהלי חינוך אזוריים (מח"א), שיקבלו סמכויות ואחריות כוללת על מערכת החינוך באזורם ומוסדות החינוך עצמם, שיהיו בעלי שליטה מרבית על
פעולתם החינוכית. סמכות ואחריות לעולם כרוכות זו בזו. תפיסה ברורה זו של ביזור והאצלת סמכויות מחייבת כל דרג להנחות, לבקר ולהעריך את הדרג הכפוף לו ישירות, כאשר לכל דרג חופש פעולה מלא במסגרת המטרות שנקבעו.מדידה והערכה הן נקודת החיבור בין ניהול מונחה תוצאות לבין ביזור והאצלת סמכויות. על-פי עקרון
האחריותיות (Accountability), כל דרג חופשי מהתערבות מיותרת בפעולתו מצד הדרג הממונה עליו, אולם חייב במדידה ובהערכה של פעולותיו והישגיו תוך שקיפות מלאה. שקיפות ודיווח מלא מחליפים את התפיסה הריכוזית שלפיה כל דרג רשאי להכתיב את פעולותיו של הדרג הכפוף לו. תפקיד הדרג הממונה אינו לנהל את המערכת במקום
המנהלים הכפופים לו, אלא, משנקבעו היעדים, לבקר ולוודא כי הפעילות נעשית בהתאם ליעדים ולכללים שנקבעו.
יחד עם זאת, כוח המשימה סבור, כי ראוי שהתקציב עצמו יגדל במשך הזמן מעבר לקצב גידול האוכלוסייה, בראש וראשונה בגלל חשיבות החינוך וגם כחלק בלתי נפרד מהצמיחה הכלכלית הכללית של המשק.
עצמאות ניהולית ואוטונומיה של כל מערכת ניכרות ביכולתה לקבל החלטות באשר להקצאת המשאבים העומדים לרשותה. מי שנדרשת ממנו אחריות להישגים - יש לאפשר לו גמישות מרבית בשימוש במשאבים שלו.
עיקר הסמכות והאחריות מועבר אל בתי-הספר וגני הילדים, ולכן ירוכזו כלל משאבי מערכת החינוך ויועמדו ברובם המכריע ישירות לרשות מוסדות החינוך. משאבי בתי-הספר יופנו לעשייה החינוכית והלימודית בהם, כאשר לבתי-הספר ניתנת גמישות בשימוש בתקציבם על-פי שיקול דעתם וצורכיהם, בכפוף למדיניות משרד החינוך ומנהל החינוך
האזורי. על מנת להבטיח ניצול המשאבים למטרה העיקרית שלשמם נועדו - קידום החינוך - יצומצמו, יוגדרו ויוגבלו התקורות במערכת.
בית-ספר יוכל לבחור תוכניות מגוונות להרחבה והעמקה מבין תוכניות שיפותחו על-ידי משרד החינוך או גורמים מאושרים אחרים, או לפתח תוכניות משלו המבטאות את ייחודיותו ואת ייחודיות תלמידיו.
להורים ולילדיהם תינתן אפשרות לבחור בחירה מבוקרת את המוסד החינוכי בכל שלבי החינוך, ותתקיים שותפות של ההורים בהיבטים שונים של חינוך ילדיהם.
מוסדות חינוך ישלבו את פעולתם עם ההורים, עם הקהילה, עם מוסדות חינוך ותרבות אחרים, עם גופים העוסקים בחינוך בלתי פורמלי ובחינוך משלים ועם תנועות הנוער - יתקיימו פעילויות במהלך יום הלימודים ולאחריו, בתוך בית-הספר ומחוצה לו, וכן פעולות של מחויבות קהילתית.
יוגדרו סטנדרטים של הישגים ויכולות המצופים מן התלמידים על-פי תוכנית הליבה ועל-פי תוכנית הלימודים המלאה בכל שלבי החינוך. מדדי ההערכה יכללו, בנוסף להישגים קוגניטיביים, גם עמידה בכללי ההתנהגות ובמחויבות החברתית.
הצלחתו של בית-ספר תימדד על-פי המדדים הבאים: עמידה ביעדים בתחום ההישגים הלימודיים והחינוכיים, ובכלל זה מניעת נשירה גלויה וסמויה של תלמידים, הצטיינות של תלמידי בית-הספר, האקלים החינוכי השורר בו, פיתוח יעדים בית-ספריים, קיום תוכניות של מחויבות לקהילה, קיום פעילות תרבותית ואמנותית, קליטה ופיתוח
מקצועי של המורים.
יתקיים שילוב יעיל ואיכותי של הערכה פנימית והערכה חיצונית בכל שלבי החינוך, לרבות תעודת הבגרות.
תעודת הבגרות החדשה תשקף את ליבת המקצועות, את תוכניות הלימודים ואת הסטנדרטים המחייבים כל בוגר של מערכת החינוך הציבורי.
למערכת החינוך מחויבות לילדים ולבני נוער המתקשים להסתגל ולהשתלב במסגרות החינוכיות. עליה לדאוג להשלמת החינוך וההשכלה של בני נוער אלה על-ידי פעולה כ"מערכת מקדמת" ו"מערכת מפצה" - לצמצם את תופעת הנשירה הגלויה והנשירה הסמויה ולשלב מחדש בבתי-ספר ילדים ובני נוער שנשרו ממערכת החינוך.
העלייה והקליטה הם מערכי היסוד של מדינת ישראל, וכדי לקדם את השתלבותם האמיתית של התלמידים העולים, יש לפתח תוכניות לימודים העונות על צורכיהם הייחודיים, לשפר את הכשרתם של עובדי ההוראה לפעול בסביבה רב-תרבותית, לדאוג לקליטה החברתית של העולים ולהבטיח לעולים ייצוג הולם בצמתים משפיעים על קליטתם.
שירותי החינוך המיוחד ומסגרות החינוך המיוחד יפעלו כרצף דינמי, שיאפשר לכל תלמיד עם צרכים מיוחדים למצות ככל הניתן את יכולתו להשתלב בחינוך הרגיל.
טיפוח המצוינות וחתירה להעלאת ההישגים האישיים של כל תלמיד ותלמידה משמעם הוא גם טיפוחם של תלמידים מצטיינים, וביניהם תלמידים מחוננים, מכל שכבות האוכלוסייה. יש לאפשר לתלמידים אלו תנאים הכוללים סביבה לימודית ייחודית, העמדת מורים מתאימים ומסלולי למידה ייחודיים.
מינהל החינוך האזורי יוכל, במגבלות תקציביות שנקבעו, לשלם למנהלים תוספות שכר בגין מורכבות התפקיד המתבטאת בגודל בית-הספר, מיקומו והרכב תלמידיו.
המנהלים יועסקו בחוזי העסקה אישיים על-ידי מינהל החינוך האזורי, אשר יהיה בעל הסמכות למנות ולפטר מנהלים של בתי-ספר.
יקבעו מגבלות תקצוב לשכר מנהלים כאחוז מתקציב ההוראה העומד לרשות בית-הספר. בבתי-ספר קטנים יוכל המנהל ללמד מספר שעות מסוים. סך עלות מנהלי בתי-הספר במינהל החינוך האזורי ייקבע כאחוז מתקציב ההוראה הכולל של אותו אזור.
מספר מצומצם של מורים יוכלו לשאת בתפקידי ניהול נוספים בבתי-ספר על חשבון שעות הוראה בפועל בכיתה, במסגרת מגבלה תקציבית שהוגדרה.
תוקם יחידה סטטוטורית עצמאית - רשות ארצית למדידה והערכה (ראמ"ה) - שתהיה המוסד המוביל והמנחה המקצועי של מערכת החינוך בנושאי מדידה והערכה. הרשות תקיים הערכה תקופתית של מערכת החינוך והערכות בבתי-הספר, ותפרסם את ממצאיה בדוח שנתי שיוגש למועצה הלאומית לחינוך.
משרד החינוך יקבע, באישור המועצה הלאומית לחינוך, יעדים מדידים לכלל מערכת החינוך. היעדים ייקבעו לחמש שנים, ומהם ייגזרו יעדים שנתיים למערכת החינוך.
מינהל חינוך אזורי יוקם כאשר מובטחים רצף גיאוגרפי, כשירות ניהולית וגודל מינימלי. ככל שניתן, מינהל החינוך האזורי יופעל באחריות הרשות המקומית או הרשויות המקומיות המרכיבות אותו. יתאפשרו מודלים שונים של התארגנות למינהל חינוך אזורי, בהתאם לתנאים באזורים השונים.
במשרד החינוך יוקמו יחידות ניהול מרחביות, שתפקידן העיקרי יהיה אחריות לבקרה ולפיקוח על מינהלי החינוך האזוריים.
תובטח עצמאותם הניהולית והתקציבית של מינהלי החינוך האזוריים. כל מינהל חינוך אזורי יפעל כמשק כספי סגור, ולא ניתן יהיה להעביר ממשאביו לרשויות המקומיות לכל מטרה שהיא.
ביזור ניהולי מתאים לסוג השני של פופר: משימתי גבוה, מכוון אנשים ובעל סמכותיות. מנהל כזה יהיה חייב לעבוד "לפי הספר" על מנת שלא להיאבד בסבך הבירוקרטי. אולם גם להיות סמכותי. לפי Clement (2001) להלן הטיפולוגיות של הנהלים:
בלתי-מתערב
דמוקרטי
סמכותי
תגובות המנהיגים
4%
49%
5%
3%
27%
7%
45%
15%
11%
נותן הוראות :
מספק מידע :
משבח / מבקר
הוא טוען לעומת זאת כי רק מנהל סמכותי יכול לשחות בים הבירוקרטיה ולהצליח ביכולתו מול מערכות מקבילות.
סיכום
דוח ועדת דוברת, שהחל את דרכו בסערה תוך אימוצו באופן מוחלט על ידי צוות משרד החינוך, טרם יושם. נכון למועד כתיבת העבודה, כוונת משרד החינוך ליישם בתחילה את חלקו של דו"ח זה ולאחר מכן, לאור התוצאות, חלקים נוספים ממנו.
בבסיס רעיון השינוי שממליץ הדו"ח נעוץ רעיון תקציב הוראה דיפרנציאלי, אשר לפיו הכסף יוקצה באופן דיפרנציאלי לפי תלמיד. דהיינו, הקריטריון הבלעדי לתקצוב עלות ההוראה, המהווה את עיקר עלותו של כל גן או בית ספר, יהיה מספר התלמידים הלומדים בו ופרופילו האישי של כל תלמיד. תקציב ההוראה של כל מוסד יהיה סכום
התקציבים המיוחדים לכל אחד מתלמידיו, כאשר כל תלמיד יהיה זכאי לתקציב דיפרנציאלי בהתאם לנתוניו האישיים. כמו כן יונהג יום לימודים ארוך, ההורים יהיו שותפים בתהליך העשייה, יפוטרו מורים וכד'.
המנהל, בכל בתי הספר, אמור להיות מנווט השינוי העיקרי במסלולי שינוי מתפתחים ובדגמים שונים. המסלול והתפתחות השינוי כוללים ארבעה שלבים (התכוננות, יישום, המשך היישום ומיסודו ותוצאות), כל אלו יחדיו קשורים זה בזה באופן רופף ובלתי ליניארי.
גם בית הספר, כמו כל ארגון אחר בעולם המודרני, נתון לשינויים, ושינויים אלו, בהשראת דו"ח דברת, היו במרכז עבודתי זו.
בהתייחסותי לסגנון המנהיגות של מנהל בית הספר, סגנון אשר בא לידי ביטוי בהתנהגותו היומיומית של המנהל, בטון הדיבור שלו, בשיקוליו בקבלת החלטות, במגעיו בתוך בית הספר וכו', מסתבר, כפי שנראה לעיל, שהסגנון הרצוי ביותר הוא הסגנון הדמוקרטי - קרי, מנהל מתחשב, שאם לא כן הוא עלול ליצור אנטגוניזם בקרב העובדים.
על פי הנסקר לעיל המנהל חייב להיות "סופר מן" על מנת לעמוד בכל המטלות של הוועדה. הוא חייב להיות משימתי, חברתי, סמכותי, ובעל יכולת ארגון יוצאת מגדר הרגיל על מנת להצליח בתפקידו.
לדעתי, יש לערוך מחקר המשך, בגישה הכמותית, ובו יבחנו הסגנונות המתאימים, לאחר ביצועם של חלק מהשינויים המומלצים בדו"ח דברת - כולל פיטורי חלק מהמורים. מומלץ שמחקר ההמשך יהיה במהותו מחקר שטח, ולא יתבסס כל תיאוריות שונות אשר יש בהם משום עיקור תוצאות השטח.
ביבליוגרפיה
בייט-מרום, ב. (1986) שיטת מחקר במדעי החברה הוצאת האוניברסיטה הפתוחה יח' 4-5-6.
בנסון, ג'רלאט פ. (1992), יצירתיות בעבודה עם קבוצות, קרית ביאליק, אח.
בר אל, צ. נוימאיר א (1992) מפגשים עם הפסיכולוגיה, תל אביב: רכס.
גזיאל ח. (תשמ"ז), יסודות בניהול צבורי דקל, ת"א.
גלובמן, רבקה (1988), הערכת מצב כנקודת מוצא לתכנון ולשיפור, משרד החינוך והתרבות.
סמואל, י. (1990), ארגונים, הוצאת אוניברסיטת חיפה, עמודים 223-236.
פופר מ. (1994) על מנהלים כמנהיגים הוצאה רמות - אוניברסיטה ת"א.
פופר, מ, , רונן א. (1996) על מנהיגות, מנהיגות במחקר מנהיגות בצה"ל.
צבר בן-יהושוע, נ' (1999), המחקר האיכותי בהוראה ובלמידה, תל-אביב: מודן עמודים 50-51
קוויק ת. (1981), שיפור המוטיבציה בעבודה, אור-עם, ת"א,
קרן, א. (1998) שיטות ארגון וניהול כנרת בית הוצאה לאור.
שי א.,(עורך) (1985), ביחד- עיונים בשתוף עובדים, תל-אביב.
לביא, ד. (1991), מבוא לפסיכולוגיה של פיאז'ה, ירושלים.
שמיר ח., נוף, ר. (1991), שלבים בהחדרת שינוי, תל-אביב, פרק א', עמודים 2-11.
שרן, ב., שחר א. (1990), ארגון ועבודת צוות במוסדות החינוך, ירושלים, אחיהוד.
עיקרי הדוח: http://www.shatil.org.il/data/dovrat_mavo_takzir.doc
Altman Katz (1995), Leadership And Leadership Development: Theory And Practice, School For Leadership Development - Idf (In Hebrew).
Blondel Jean, Political Leadership London, Sage, 1997. Pp 10-11
Burns Macgregor James, (1996) Leadership New York, Harper And Row Publishers. Pp 2-.
Jaques, E. Clement, S. D. (1991) Executive Leadership, Cason Hall Co. Publishers, Arlington, Va
Reddin, W. Y.,(1988) Managerial Effectiveness, N. Y.
Reginald High, Charles, (1996), :Gaining Behaviors Of Principals In School Of Verging Levels Of Instructional Effectivness", Educational Administration Quarterly, Vol 22, 1, 1996, Pp.111-119.
מתוך: טיוטת דוח סופי - גרסה 8 - 8.12.0, עיקרי התוכנית (תקציר)
http://www.shatil.org.il/data/dovrat-8-12-2004.doc
http://www.shatil.org.il/data/dovrat-8-12-2004.doc

תגים:

הוראה · רפורמה · דוח · דברת · מנהל · חינוכי

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "תפקידו וסגנון הניהול הרצוי של המנהל בעת שינויים", סמינריון אודות "תפקידו וסגנון הניהול הרצוי של המנהל בעת שינויים" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.