פלאפון - תהליך המיתוג מחדש

תקציר העבודה:

פלאפון, החברה הסלולארית הראשונה בישראל, מוקמת בשנת 1989 על- ידי חברות מוטורולה תדיראן בע"מ. החברה שהייתה חלוצה בארץ בתקשורת הסלולארית יצרה לעצמה תדמית של חברה מתקדמת, אך עם הזמן התדמית השתנתה לחברה יקרה ולא שירותית. במשך הזמן ניסתה פלאפון למתג מיתוגים קטנים בחברה ולנסות לקטוף פלח שוק גדול יותר, אך אף אחד מהניסיונות לא צלח. ההצלחה הגדולה הייתה בשנת 2003 כאשר יצאה עם המותג ESC, אשר לימד את החברה רבות על אסטרטגיות שיווקיות. בשנת 2005, החליטה החברה לשנות תפיסה ולשים את הלקוח במרכז, ולנסות ע"י מיקוד לקוחות נרחב, להגדיל את נתח השוק שלה. החברה עברה מיתוג מחדש והצליחה ליצור אמון בקרב לקוחותיה והמצטרפים החדשים אליה.
בעבודה נסקרות הפעולות שעשתה פלאפון מול שיטות ומודלים שיצרו וחקרו חוקרים רבים מאוניברסיטת הרווארד. היכולת התפישתית של החברה בזמנים קשים של תחרות בלתי פוסקת, היא אשר קובעת את הצלחתה או כישלונה של החברה. פלאפון עשתה ועדיין עושה כל מאמץ כדי לפנות אל הלקוח בפניה ישירה.
במהלך העבודה נציג את היכולות והתוצאות של חברת פלאפון בשוק הפרטי לאחר המיקוד מחדש.

תוכן העניינים:
מבוא
מיתוג מחדש בחברת פלאפון
ניתוח SWOT
ניתוח PASTEL
פילוח השוק
מיצוב השוק
בידול התמהיל השיווקי
סיכום
ביבליוגרפיה

הערת מערכת: בעבודה לא צויינו מראי מקום.

קטע מהעבודה:

מקורות:

איך תשחק נכון את הקלפים החזקים שלך?
מאת לורה מורגן רוברטס
רב המשובים מדגישים את השלילי. במהלך הערכות עובד רשמיות, תמיד מתמקד הדיון בהזדמנויות לשיפור אפילו עם בעיקרון המשוב הוא משבח.
אדם בדרך כלל זוכר הרבה יותר ביקורת מאשר שבחים אך נוטה להטמיע את השבח בתור פעולה מאשר להגיב לביקורת משום שזו מכניסה אותה למגננה גם היא מגיעה בתור "ביקורת בונה".
במבנה ארגוני, מנהל שעובדים איתו על החזקות החיוביות שלו יבנה הרבה יותר מאשר במשוב רגיל. מאמר זה מציע התנסות משוב נפרדת וייחודית המהווה משקל כנגד התשומה השלילית.
השיטה נקראת: "השתקפות העצמי המיטבי" (Reflected best self- RBS) ומטרתה לפתח ולהגדיל את הפוטנציאל האישי תוך חיזוק תחושת המיטב העצמי. מטרת השיטה היא לא ללטף את האגו אלא לפתח תכנית פעולה אפקטיבית יותר.
צעד 1: אסיפת משוב ממגוון אנשים בתוך העבודה ומחוצה לה (בני משפחה, עמיתים בעבר ובהווה, חברים, מורים וכו')
צעד 2: זיהוי תבנית, חיפוש נושאים משותפים בין המשווים השונים תוך הוספת הערות עצמיות.
צעד 3: הרכבת קלסתרון עצמי המסכם את המידע שהצטבר.
צעד 4: תכנון מחדש של העיסוק הנוכחי והפעילויות העתידיות.
לסיכום, המודעות לחולשות לא תמיד מתורגמת לביצועים טובים יותר ולכן הRBS עוזר לנו למנף את עצמנו אל מעבר "קצה האף" אותו אנו רואים.
איך עושים שאסטרטגיה נפלאה גם תהפוך לתוצאות מצוינות בשטח?
מאת מייקל ס. מנקינס וריצ'ארד סטיל
לפעמים, אנו נוטים לבחור באסטרטגיה מסוימת שהתחזיות תפיק לגביה גבוהות ובעוד שתחזיות אלה לא מתממשות בפרק זמן קצוב נוטים אנו לשנות את האסטרטגיה או את אופן הביצוע שלה לפעמים ללא מחקר מעמיק באם זה השינוי הנדרש.
* ע"פ סקר שנערך בידי הכותבים לגבי הפער בין אסטרטגיה לבין תוצאו ת נמצא כי:
- נדיר שחברות עושות מאמץ להתאים את התוצאות בפועל לתוכניותיהן בטווח הארוך.
- התוצאות בשטח לא עומדות בד"כ בקנה אחד עם התחזיות הרב- שנתיות
- ערך רב הולך לאיבוד בהמרה- האסטרטגיה הנבחרת מאושרת אך לא מוסברת כהלכה ברחבי החברה, דבר הגורם להמרת האסטרטגיה למהלכים לא נכונים ומכאן תכנון משאבים לא אפשרי. כתוצאה מכך, התחזיות לא מתממשות.
- את צווארי הבקבוק בשלב הביצוע לא רואים מקומת ההנהלה- התהליכים שרוב החברות משתמשים בהם לפיתוח תכניות, להקצאת מקורות ולמעקב אחר הביצועים, מקשים על ההנהלה הבכירה לראות האם הפער בין האסטרטגיה לבין התוצאות נובע מתכנון לקוי, ביצוע כושל, משניהם או מאף אחד מהם.
- ההתרגלות לפער שבין האסטרטגיה לבין הביצועים מטפחת תרבות של תת- ביצוע
* לאור הממצאים הנ"ל, חיברו הכותבים שבעה כללים המשמשים ככלי בידי מנהלים ומנכ"לים לסגירת הפער בין אסטרטגיה לבין תוצאות. שבעת הכללים שיתוארו בהמשך, מאפשרים לחברה להעריך באובייקטיביות את הליקויים בתוצאות וקובעים באם הם נובעים מהאסטרטגיה, מהתוכנית, מהביצוע או מיכולת העובדים.
* כלל 1) אסטרטגיה פשוטה וברת ביצוע: ברב החברות האסטרטגיה היא מושג ערטילאי ולעתים מבולבל עם החזון או השאיפות.
* כלל 2) התווכחו על ההנחות, לא על התחזיות: בד"כ, התחזיות לטווח קצר נמוכות כדי שמנהלי החטיבות (החותרים לתחזיות נמוכות) יזכו לבונוסים על ביצועים גבוהים יותר. ההנהלה מצדה, חותרת לתחזיות גבוהות יותר ( כדי לרצות בעלי עניין וחברי דירקטוריון) ובכך ניתן לומר שהתחזית היא בעצם פשרה שהוגשה ע"י תהליך פוליטי.
השיטה הנכונה תהא לבנות הנחה ספציפית שמקורה בבסיסי ידע ועשיית מחקר מפורט לגביי מיצוב המחירים של המוצרים או השירותים השונים. הפרדת ההנחות מהתחזיות הכספיות עוזרת לבסס את הדו- שיח בין היחידה העסקית לבין ההנהלה הראשית.
* כלל 3) וודאו כי אתם מדברים על אותם דברים ובאותה שפה: כדי שיהיה מעבר מידע הין היחידות העסקיות להנהלה, יש צורך בדו- שיח מעשי ורציף בניהם.
* כלל 4) דונו בהקצאת המשאבים בשלב מוקדם: דיון ברמה ובתזמון של הקצאת המשאבים היא קריטית.
* כלל 5) זהו בבהירות את סדר העדיפויות:על מנת להוציא לפועל אסטרטגיה, על המנהלים להחליט אלפי החלטות טקטיות ולבצען. לא כל הטקטיקות חשובות באותה המרב. חברה טובה תבהיר את הקדימויות הכרחיות כדי שלמנהלי הביניים יהיה ברור לאן עליהם לכוון את עבודתם.
* כלל 6) בצעו מעקב שוטף: בצעו מעקב שוטף אחר הביצועים: מעקב בזמן אמת אחר התוצאות הכרחי כדי לנטר את דפוס פריסת המשאבים של העסק אל מול התוצאות והתוכניות.
* כלל 7) תגמלו ופתחו יכולות ביצוע: חברות חייבות להניע ולפתח את צוותי העובדים שלהם.
ה"פרס" על סגירת הפער בין האסטרטגיה לתוצאות ע"פ שבעת הכללים הנ"ל הוא עצום" ברוב החברות שהשתמשו בכללים הללו דווח על עלייה של 60%- 100%. סגירת הפער בין האסטרטגיה לבין התוצאות איננה רק מקור לשיפור מיידי בתוצאות אלא גם מנוע חשוב לשינוי תרבותי בעל השלכות גדולות ומתמשכות על היכולות האסטרטגיות והתחרותיות
של הארגון.
איך בונים פריצות דרך עסקיות בתוך ארגונים ממוסדים ומבוססים
מאת ויג'יי גובידריאן וכריס טרימבל
המגבלות לחדשנות אינן קשורות דווקא לסיבות טכנולוגיות או יצירתיות אלא לכושר תמרון ארגוני. המאמר עוסק בשאלה מה נדרש כדי להמשיך אל מעבר שלב הרעיונות ע"י תיעוד תולדות היזמות בארגונים גדולים במשך 5 שנים.
המאמר מתמקד בניסויים אסטרטגיים משום שכוחות דרמטיים כגון גלובליזציה, טכנולוגיה דיגיטלית , ביו טכנולוגיה יוצרי שינויים מפתיעים ולא צפויים בכלכל ה המאיימים על היציבות אך גם פותחים את הדרך להזדמנויות צמיחה ופריצה.
כדי לקרוא תיגר על מצב קיים, לפתח חדשנות ולפרוץ דרך, יש להתגבר על 3 אתגרים בדרך:
1. לשכוח: לשכוח חלק ממה שהפך את חברת הליבה (חב' האם) לסיפור הצלחה משום ההבדלים שקיימים בין חב' הליבה ליחידה העסקית המחדשת. כדי לבנות בסיס להצלחה, היח' המחדשת צריכה לשכוח את המודל העסקי של חב' הליבה. היא צריכה לענות בעצמה על שאלות כגון: מיהו הלקוח? מהו הערך המוסף שאנו מציעים בפיתוח החדש? כיצד נספק
ערך זה? וכו' התשובות, חייבות להיות שונות מאלו של חב' הליבה- כדי לפתח חדשנות, יש להתנער מה "זיכרון המוסדי"
כיצד לשכוח:
אל תהיה בדלני: להביא אנשים מבחוץ שינהלו את היח' העסקית.
יש צורך בקשר ניהולי לחברת הליבה
ארגן מחדש את החלקים: לשקול מחדש תפקודים עסקיים מרכזיים כגון שיווק ופיתוח מוצר והאינטראקציה בניהם.
בנה לוח מכוונים חדש: שיטת המדידה של היח' העסקית המחדשת צריכה להיות שונה מחב' הליבה
העז לקבל הכרעות מורכבות
קדם חשיבה חדשה על משמעות ההצלחה
2. להשאיל: (To borrow) היח' העסקית המחדשת, צריכה להשאיל חלק מנכסיה של חב' הליבה כדי לממן את ניסויה וכן שתהווה לה גב כלכלי ומסגרתי. היח' העסקית המחדשת נוטה לשכוח מהר מדי שאינה פועלת בנפרד מחב' הליבה. חב' החידוש (היח' העסקית המחדשת) יכולה להשאיל הרבה מאוד מחב' הליבה- החל מנכסים ייחודיים כגון מותג,
רשת קשרי מכירות, וכושר ייצור, מדיניות שכירת עובדים, שיטות חשבונאיות ותהליכי רכש. יש להשתמש בתהליך ההשאלה בזהירות ובחכמה כדי שנוכל גם לשכוח.
כיצד להשאיל:
צור איזון בין ה"יין" של לשכוח ובין ה"יאנג" של לשאול: להשאיל מחב' האם רק כדי לאפשר יתרונות תחרותיים מכריעים (מותג למשל)
מצא קרקע משותפת לעבודה: יש לחזק את הערכים המשותפים בין חב' הליבה החידוש.
היו זהירים בדברים שאתם מקשים להשאיל: כדי לקדם שת"פ, יש לתמרץ את חב' הליבה בתגמולים על מוכנותם לשתף מידע ודברים נוספים עם חב' החידוש.
תנו לחב' הליבה להרגיש שייכת.
עמדו על המשמר כדי לצפות זעזועים: מנו מנהל בכיר שיהיה קשוב למתחים בין חב' החידוש לליבה וידע לטפל בהם בזמן.
כפו סמכות כשמטפסים במעלה ההר: במיוחד כשמדובר במותג, העצימו את חב' החידוש בפעילויות הגומלין עם חב' הליבה.
3. ללמוד: לכל עסק חדש יש הרבה מה ללמוד- ללטש מיומנויות, לשכלל תהליכים, לרכוש מערכות יחסים חדשות וכו'. אתגר הלמידה הוא הקשה ביותר מ3 האתגרים ויש להאיץ אותו כדי לפתור כמה שיותר מהר את שלל הנעלמים הקיימים בפיתוח חדש. שלב הלמידה הינו קריטי.
כיצד ללמוד:
אל תנסו למהול שמן במים:קיימו פגישות נפרדות הנוגעות להישגן של חב' החידוש וחב' הליבה.
הגנו על תחזיות: וודאו שהמנהלים הבכירים יבינו את חשיבות השיפור בתחזיות.
הימנעו מלהיכנס למגננה:העריכו את המנהל של חב' החידוש לא ע"פ התוצאות אלא ע"פ יכולתו ללמוד ולקבל החלטות טובות.
עשו פחות אך בקצב יותר מהיר:פשטו את התכניות אך תכננו לעתים קרובות יותר- תכנון מגביר את קצב הלמידה.
נתחו דרך עדשה חדשה: השוו בין התחזיות למצוי בהווה- קצב שינויים דינאמי לפעמים חשוב יותר מהתוצאות השוטפות.
מדדו את מה שאינכם יודעים:אתרו כלי מדידה שיהיו שימושיים בפתרון נעלמים קריטיים.
לכסח את השוק: אסטרטגיות לצמיחה עסקית יוצאת דופן
מאת ריטה גונת'ר מקגארת' ואיאן ס. מקמילן
בשביל למצוא מנוע צמיחה חדש חקרו מגוון רחב של אסטרטגיות לצמיחה החל בשינויים הדרגתיים בעלי סיכון נמוך וכלה בשינויים "משבשים"- בעלי סיכון גבוה.
העניין באסטרטגיה- הגדרה מחדש של מקורות הרווח ברמה המעשית, ישנם מס' צעדים פשוטים בשינוי האסטרטגיה כך שתתאים יותר לצרכי הלקוחות.
בנית מודל טוב יותר: ברגע שהחברות משנות את מודל האסטרטגיה שלהן ע"פ הצורך של הלקוחות היא יכולה לראות עלייה ברווחיות.
שפת הצמיחה: לעתים קרובות ניתן להביא לצמיחתו של עסק על- ידי אחד משני הדברים הבאים:
שנו את יח' המדידה שלכם- שתשקף את הערך ללקוחות ושיטת מדידה לאפקטיביות הביצועים של החברה.
שנו באופן דרמטי את ביצועכם במדדי מפתח קיימים- כך שיפעלו במיוחד לטובת החברה שלכם.
אסטרטגיית כיסוח השוק:
כדי להתאים להגדרה של מ"מכסח שוק" צריך להיות: - שינוי של 2% בנתח השוק בתוך שנה
- צמיחה שנתית של 10% ויותר
במכירות במשך שנתיים לפחות
- צמיחה במכירות שנתיות הגבוהה ב-
5% מהצמיחה בשוק כולו
חמש אסטרטגיות "כיסוח השוק":
תיאור
אסטרטגיה
עדשה
שנו באופן דרמטי את האופן /בו אתם עונים על צרכי הלקוחות
הביאו לשינוי מוחלט בהתנסותו של הלקוח
לקוחות
השוו את תכונות המוצר והשירות שלכם עם אלו של המתחרים. חישבו כיצד שינויים יעניקו לכם יתרון על פני המתחרים
שנו מן הקצה אל הקצה את המוצרים או השירותים שאתם מציעים
מוצרים ושירותים
זהו את הדבר העיקרי שעליו אתם מחייבים את הלקוח- ואת מדיי המפתח שבאמצעותם נמדדת רווחיותו. שנו אחד או את שניהם כדי לתת מענה טוב יותר לצרכי הלקוחות
הגדירו מחדש את מקורות הרווח של העסק
מדדי מפתח
אם התעשייה כולה עוברת שינוי מהותי, אתם יכולים להפיק תועלת מהמצב אם תהיו הראשונים ליישם את השינוי או אם תראו את השלכות השינוי בבהירות רבה יותר מהמתחרים
צפו מראש ונצלו את השינויים בתעשייה
הדינאמיקה של הענף
ההזדמנויות הללו הן שינויים חשובים ביותר, לא רק בהרחבת מוצר או שוק.יש לפקוח עין על היזמים בכל הנוגע ליצירת מוצרים ושירותים חדשים ולבדוק אם ניתן להשיג או לרכוש אותם
פתחו הצעות למוצרים או שירותים חדשים מן היסוד
הזדמנויות טקטוניות
שמונה צעדי צמיחה: צעדים שחברה יכולה לנקוט כדי להגדיר מחדש את מקורות הרווח שלהן ולהגיע לצמיחה בסיכון נמוך.
שנו את היח' העסקית שלכם: מעבר ממכירת מוצר למכירת שירות + מוצר/ שירות "טהור".
שמרו על היח' העסקית אך שפרו מן היסוד את מדדי המפתח: ייעול מאסיבי של דרך הפעולה תקל על האסטרטגיה.
הגדילו את מהירות תזרים המזומנים: ככל שתזרים המזומנים מהיר יותר יש צורך בפחות הון חוזר ואפשר לעשות שימוש אפקטיבי יותר בנכסים.
שפרו באופן דרמטי את הפקת התועלת מהנכסים: להגדיל תשואה מנכס עדיפה על הגדלת הנכסים.
שפרו את ביצועי לקוחותיכם: אם עוזרים ללקוחות לשפר את ביצועיהם (= שירות! שירות! שירות!)בונים בסיס לקוחות נאמן, רווחי ואיתן יותר.
שפרו את הפריון האישי של לקוחותיכם: ייעול שירות+ "הכול כלול"
סייעו בשיפור תזרים המזומנים של הלקוחות
צמצמו את נכסי לקוחותיכם:עזרה ללקוחות בתחום זה יכולה להגביר בכם אמון.
עם עדיין לא מצליחים, ניתן לנקוט בכמה שיטות:
שאלו "למה"? אינכם מצליחים להשתפר וחשבו על דרכים לפתרון הבעיה.
*להפטר מעלויות אם אפשרי
* להמיר עלויות (תמורת שירות/ מוצר)
* להפחית עלויות
* לתכנן מחדש (כדי לנצל משאבים טוב יותר)
* לפזר מחדש (למחזר ולצמצם שימוש במשאבים)
3) השוואה, לאו דווקא ביחס למתחרים אלא ביחס לחברות שהצליחו לשנות מדדי מפתח.
ולסיכום: לעודד יצירתיות באסטרטגיה ולפקח את הפיקוח והביקורת עליה מוביל לעלייה ברווחיות, דבר המוביל להגדלה בנתח השוק ומכאן- "לכסח" את המתחרים.
המרדף אחר מיקוד לקוחות
מאת: ראנג'אן גולאתי וג'יימס ב. אולדרוייד
יותר ויותר מנכ"לים מנסים להפוך את מוצריהם ע"י קשר הדוק יותר עם הלקוחות, למוצלחים יוצר.
ההתקרבות ללקוחות איננה רק עניין של התקנת מערכת CRM (ניהול קשרי לקוחות) משופרת יותר או מציאת דרך אפקטיבית יותר למדידת שביעות הרצון של הלקוחות ושיפורה. כלים וטכנולוגיה הם חשובים אך לא מספיקים.
ההתקרבות אל הלקוחות צריכה להיות ברמת הארגון כולו.
תוצאות המחקר:
חברות המתמקדות בלקוחות מאמצות בדרך קבע שלושה עקרונות חשובים:
הן יודעות שהן יהפכו לממוקדות בלקוחות רק אם הן ילמדו על לקוחותיהן בצורה המפורטת ביותר וייצרו תמונה מפורטת ומקיפה של צרכיו של כל אחד ואחד מהלקוחות בעבר, בהווה ובעתיד.
הן יודעות שכל מידע שיאספו הוא חסר תועלת אם העובדים לא משתפים פעולה.
הן משתמשות בתובנה זו כדי שתנחה אותן בהנחיות על מוצרים ושירותים וגם לצורך קביעת אסטרטגיה בסיסית.
שלבי מיקוד הלקוחות:
שלב 1
תיאום שיתופי
שלב 2
תיאום סדרתי
שלב 3
תיאום סימביוטי
שלב 4
תיאום אינטגרלי
היעד הארגוני העיקרי
מיון השוואתי של המידע
הפקת תובנות על הלקוחות מתוך התנהגותם בעבר
פיתוח הבנה על התנהגותם הצפויה בעתיד
תגובה בזמן אמיתי לצרכי הלקוחות
דרישות התיאום
תיאום שיתופי בין מחזיק מידע ניטרלי ובין מקורות המידע על הלקוחות
תיאום סדרתי בין ממיין המידע הניטרלי, אנליסטים מומחים וארגוני הקו
תיאום סימביוטי בין ממיין המידע הניטרלי, האנליסטים המומחים וארגוני הקו
תיאום אינטגרלי בקרב כל עובדי החברה החוצה
מיקום המובילים
מובילי האסטרטגיה של החברה וטכנולוגיות המידע
מובילי האסטרטגיה של החברה, הישות הממיינת, אנליסטים ושיווק
מנהלי החברה, מנהלי מגזרי לקוחות ו/או צירים המעבירים מידע אנכית ואופקית בתוך הארגון
מנהלי החברה ואנשים המשלבים בין העסקים השונים בחברה
ניהול קשרי לקוחות הנו מסע לימודי בן ארבעה שלבים (כמפורט לעיל) שבכל אחד מהם מכשולים משלו וכל אחד מהם דורש תיאום בין אנשים ובין היחידות הארגוניות. חברות המכירות בכך ישקיעו בתיאום ובשלבים הללו בצורה נבונה יותר וירכלו לראות פירות למאמצים אלו.
מתוך אתר החברה: http://www.pelephone.co.il/homepage.asp

תגים:

pestel · swot · מיצוב · מפה · שוק · תפיסתית

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "פלאפון - תהליך המיתוג מחדש", סמינריון אודות "פלאפון - תהליך המיתוג מחדש" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.