ניתוח חברת תדיראן בהקשר לגלובליזציה

תקציר העבודה:

תוכן העניינים:
תמצית מנהלים
מבוא
תיאור החברה, הענף והסביבה
פעילויות החברה
תחומי הפעילות וסינרגיזם
לקוחות עיקריים
פעילות השיווק
קבוצת תדראן - מבנה ארגוני
ניתוח עסקי swot -
יעדים אסטרטגיים
עוצמות
חולשות
הזדמנויות
איומים
ספרות - ניתוח והערכה של הספרות בתחום
הסיבות לגלובליזציה (למה?(
חסמים ("אסטרטגיה תחרותית", פורטר(
דרכי פעולה להשגת גלובליזציה (איך?(
חלופות אסטרטגיות
התמקדות ("התמקדות בעסקי הליבה" ממיכאל פרי(
מבט ביקורתי
יישום: תדיראן - חברה גלובלית
מגזר התקשורת
חטיבת הקשר
מגזר המערכות האלקטרוניות
מגזר התוכנה
חברות אחרות
מבט לעתיד
סיכום
ביבליוגרפיה

תמצית מנהלים
תדיראן נחשבת לאחת מחברות האלקטרוניקה הגדולות בישראל. החברה עוסקת (באמצעות חברות
הבת שמאורגנות בתוך חמש חטיבות), בפיתוח, בייצור, בייבוא ובשיווק מוצרי תקשורת, קשר
ומערכות אלקטרוניות, כולל תוכנה לשימוש אזרחי וצבאי בארץ ובחו"ל. כמו כן עוסקת החברה
בפיתוח, בייצור, בייבוא ובשיווק מוצרי צריכה חשמליים וסוללות לשוק המקומי וליצוא.
%64 ממניות תדיראן מוחזקות בידי קונצרן כור.
רכישת השליטה בקונצרן כור ע"י קלאריג' עשויה לזרז את תהליך חשיפת הערך הסמוי באחזקות
תדיראן. דבר זה יכול להתבצע ע"י מכירת אחזקות לא סינרגטיות, ארגון מחדש של תדיראן
ופעילויותיה כחלק ממקורות הצמיחה של כור בשנים הקרובות וביצוע מיזוגים ורכישות
אסטרטגיות באופן דינמי ואגרסיבי מאשר בעבר.
כתוצאה מעקרון הסינרגיה, יש להניח שתהיה התרחבות של כל מרכיבי הקבוצה, לכיוון אשר יוביל
לתחומים שבהם יכולה להיווצר סינרגיה. כלומר, תחומים אותם מכירה החברה ובהם היא ידועה,
או שבדרך כלשהי הם קשורים בתחום הפעילות הקיים שלה.
להערכתי, קיים פוטנציאל רב לצמיחתן של טכנולוגיות חדשניות בקבוצה וזאת בזכות קשרי
הגומלין בין חברות אלה שבאים לידי ביטוי גם בפעילות המו"פ.

לסיכום קבוצת תדיראן ניצבת בתקופה זו בפני צומת דרכים שעשויה לקבוע לאן פניה מועדות
בשנים הקרובות. מדובר בקבוצת חברות בעלת פוטנציאל רב לצמיחת טכנולוגיות בעזרות שונות של
ענף התקשורת. הקבוצה צריכה לעבור ארגון מחדש של פעילויותיה שבמסגרתו ייפתרו מאחזקות
לא סינרגטיות (תמצ"ח ותדיראן סוללות) ויתמקדו בפעילויות העיקריות (תקשורת, קשר, מערכות
ותוכנה).

מקורות:

ניצול יתרונות - ניצול יתרון בעלויות ייצור, טכנולוגיה, ידע ומוניטין. ניתן לרכוש את המוצר בכל העולם.
4. לחזק את ליבת העסקים של החברה.
5. סיכויים טובים יותר להתמודד עם תחרות בינ"ל אך יש לציין גם חסרונות כגון: דליפת ידע, סכנה להתמקדות יתר בשוק העולמי והזנחת השוק המקומי (G. YIP, 1995).
דוגמה
בשנה שעברה התברר שמנהליהן של חברות ענק בינלאומיות אינם מסתפקים בקיים ופועלים לקראת תהליך של רכישות ומזוגים במטרה ליצור סופר-ענקים. כך חברת "דיימלר בנץ" הגרמנית, יצרנית "מרצדס", החליטה לרכוש את חברת "קרייזלר" האמריקאית, יצרנית הרכב השלישית בגודלה בארה"ב. כך נוצר ענק רכב גלובלי בעל יתרונות עצומים
ברכישת ח"ג, ויסות ביקושים, כוח מול ספקים, החדרת המותגים לשוק ועוד.
שיקול מכריע נוסף לגלובליזציה הנו הרצון להתפרס אל מעבר לים. שיקול שהנחה את "דויטשה בנק" הגרמני לרכוש את "בנקר טרסט" האמריקאי במטרה להשיג דריסת רגל משמעותית בשוק הבנקאות להשקעות והבנקאות המסחרית בארה"ב ("מעריב", 25.12.98). מיזוג שצופים לו כשלון עקב הבדלי התרבויות בין הגרמנים לאמריקאים ("גלובס",
8.12.98 ) .
חסמים ("אסטרטגיה תחרותית", פורטר)
חסמים כלכליים
עלויות הובלה ואחסון - עלויות משלוח ואחסון מקזזות את החסכון הנובע מייצור ריכוזי, וכן את יעילות הייצור במערכת משולבת, המבוססת על מפעלים ייחודיים במספר מדינות . יש לבדוק אלטרנטיביות בין בניית מפעלים מקומיים לבין שנוע.
דרישות שונות מן המוצר - התחרות ברמה העולמית נתקלת בקשיים כאשר שווקים לאומיים שונים דורשים דגמים נבדלים של המוצר. הבדלי תרבות והבדלים ברמת ההתפתחות הכלכלית ,ברמות הכנסה, השווקים הלאומיים עשויים לדרוש דגמי מוצר הנבדלים זה מזה.
ערוצי הפצה מבוססים - הצורר לזכות בגישה לערוצי הפצה בכל שוק לאומי עלול להכשיל את התחרות העולמית. כאשר הלקוחות רבים והרכישה קטנה, החב' עשויה להזדקק לגישה למפיצים עצמאיים ומבוססים כדי שתוכל להתחרות בהצלחה.
סגל המכירות - אם המוצר חייב להימכר ע"י סגל מכירות הכפוף ישירות ליצרן המקומי, מתחרה בינ"ל עלול להיתקל במחסום לחסכון בזכות גודל.
אחזקה מקומית - הצורר להציע שירות אחזקה של יצרן מקומי עלול להכשיל את המתחרה הבינלאומי.
רגישות לזמני הערכות - מתעוררת רלל מחזורי אופנה קצרים, טכנולוגיה משתנה במהירות וכו' נוטה להפריע לתחרות ברמה העולמית.
העדר ביקוש עולמי - תחרות עולמית אינה יכולה להתקיים אם לא קיים ביקוש במספר גדול של מדינות גדולות.
חסמים ניהוליים
מטלות שיווקיות שונות - גם אם דגמי המוצר זהים בעולם כולו, יתכן שאופייה של מטלת השיווק יהיה שונה בכל אזור גיאוגרפי. טיבם של ערוצי ההפצה, אמצעי התקשורת השיווקית והאמצעים היעילים להגיע לקונה בעלות סבירה יכול להיות שונה מארץ לארץ עד שלא יהיה ניתן לנצל את הידע השיווקי שנרכש בשווקים אחרים.
שירותים מקומיים חזקים - כאשר התחרות בענף מחייבת שיווק או שירות מקומיים חזקים או קשר גומלים הדוק אחר עם הלקוח, יש שחב' מתקשה לפעול ברמה העולמית בצורה משולבת תוך כדי תחרות עם יריבים מקומיים.
3 . טכנולוגיה המשתנה במהירות - החב' העולמית עשויה להתקשות לפעול כאשר שינויים תכופים בטכנולוגיה מחייבים לעצב מחדש את המוצר ואת התהליך לעיתים קרובות תוך התאמתם לשווקים המקומיים.
חסמים מסדיים
מממשלתיים - מכסי מגן והיטלים, מכסות, אכיפה ממשלתית של מו"פ, מתן עדיפות לחברות מקומיות וחוקי שוחד.
תפיסתיים או חסמי משאבים - הבדלי תרבות והצורך במשאבים רבים בכדי לחדור לשוק הבינלאומי.
אתיקה מקצועית - יש להתאים את מדיניות החב' לנורמות האתיות בשווקים שונים.
דוגמה
בענף התרופות ניתן למצוא חסמים. ענף התרופות משתנה בצורה דרסטית. המיזוגים בענף יצרו מצב בו חב' גלובליות גדולות מתמזגות והופכות לסופר ענקים.
הסיבות למיזוגים אלה הנן רצון לחסור בהוצ' העצומות של פיתוח תרופות חדשות ושיווקן וקיצוץ בעלויות אדמיניסטרציה, מחקר ופרסום. אך לא כל המיזוגים יוצאים לפועל. לאחרונה הודיעו שתי יצרניות התרופות הגדולות באנגליה "גלאקסו-וולקום" ו"סמית קליין ביצים" על ביטול המיזוג ביניהן. בדומה הודיעו חב' הכימיקלים לתרופות
משוויץ "צביה" ו"קלריאנטי" לבטל את כוונתן להתמזג וזאת לאור סיכונים מסחריים פיננסיים ומשפטיים.
דרכי פעולה להשגת גלובליזציה (איך?)
1. מיזוג אנכי - צרוף של תהליכי ייצור, הפצה, מכירה, ותהליכים כלכליים אחרים הנבדלים זה מזה מבחינה טכנולוגית תחת קורת גג של חב' אחת. מיזוג זה מבטא החלטה של החב' לקשור עסקאות מנהליות או פנימיות במקום עסקאות בשוק כדי להשיג את מטרותיה הכלכליות. להלכה כל התפקודים שאנו מצפים מהחב' לבצע יוכלו להתבצע ע"י
שותפות של יחידות כלכליות עצמאיות, שכל אחת מתקשרת בחוזה עם גוף מתאם מרכזי.
חלופות אסטרטגיות
לאחר שהחב' החליטה לפרוץ לשוק הבינ"ל ולאחר שבחרה דרר פעולה עליה לאתר את החלופה המתתאימה לה ביותר מבין 4 החלופות הפתוחות בפניה:
1. תחרות עולמית בקו מוצרים רחב - אסטרטגיה זו מתמקדת בקו מוצרים שלם תוך ניצול המקורות של יתרון תחרותי עולמי במטרה ליצור בידול מוצרים או עמדה כוללת של עלויות נמוכות. ע"מ ליישם אסטרטגיה זו יש צורך במשאבים רבים וגישה ארוכת טווח.
2. התמקדות עולמית - אסט' זו מכוונת לפלח מסוים של הענף בו מתחרה החב' על בסיס עולמי. הפלח, שבו תבחר החב' להתחרות, הוא זה , בו החסמים לתחרות העולמית נמוכים ויתאפשר לה להגן על עצמה מפני חדירת מתחרים עולמיים, המתחרים בקו מוצרים רחב. אסט' זו מקנה עלות נמוכה או בידול בפלח הנבחר.
3 . התמקדות לאומית - מתמקדת בגישה ממוקדת לשוק לאומי תוך ניצול ההבדלים בין השווקים הלאומיים השונים. גישה זו מאפשרת לחברה להתגבר על חב' עולמיות מתחרות. אסט' זו מכוונת לבידול מוצרים או לעלות נמוכה בטיפול בדרכים המיוחדות של השוק הלאומי ופלחיו השונים, החשופים ביותר לחסמים כלכליים אשר בולמים את התחרות
העולמית.
4. נישה מוגנת - אסט' זו מתמקדת במדינות המטילות אילוצים וחסמים המרחיקים מתחרים עולמיים ע"י שימוש במכסים וכו'.
מודל "אפיון מוצר ושוק עולמי" של בייקר מסייע לחב' בבחירת החלופה המתאימה לה ביותר.
התמקדות ("התמקדות בעסקי הליבה" ממיכאל פרי)
במאמרו הנ"ל טוען מיכאל פרי כי כניסתם לקשיים של כמה קונצרנים גדולים הביאה לריאקציה בגישת הניהול, והמטוטלת האופנתית נעה מ"פיזור" ל"התמקדות". המסר החדש היה שעל הארגון לעסוק בתחומים שבהם הוא בקי ואותם הוא מכיר, ולא לפזר את מאמציו לתחומים מגוונים. משמעות הגישה החדשה הייתה שכל ארגון הגדיר לעצמו "עסקי
ליבה", שהם התחומים שרק בהם הוא מתמחה ועוסק.
מבט ביקורתי
אמיר גבע, "מה מסתתר מאחורי אפנת המיזוגים" (גלובס, 5.99) מתריע מפני הסכנות הגלומות בגלובליזציה ומיזוג ענק. לטענתו, תחילתו של גל המיזוגים הפוקד את ה"כפר הגלובלי", בשלהי המאה, נובע מהשאיפה ליצור אידיאל עסקי.
אולם לאחרונה מתברר כי גל זה שנישא בתחילתו על כתפיהן של בורסות משגשגות ועולם טכנולוגי צומח, נאלץ להתמודד כיום עם מיתון עמוק, הדורש נואשות חלוקה בכובד המשא של האחריות האסטרטגית הכוללת בין מספר רב של חברות. מחקרים גילו כי ארבעת המיזוגים שקדמו לגל זה הסתיימו במפולות בורסאיות. לפיכך, חברה השוקלת התרחבות
ע"י מיזוג, במטרה להפוך לחב' גלובלית, צריכה להתחשב בסכנה זו.
יישום: תדיראן - חברה גלובלית
חב' תדיראן החלה בתהליך גלובליזציה במרבית תחומי פעילותה.
מגזר התקשורת
תיאור הענף - ענף התקשורת צומח בשנים האחרונות בשיעורים גבוהים באופן משמעותי בהשוואה לענפים אחרים, מהפכת האינטרנט, מעבר בעלות של חברות טלפוניה מבעלות ממשלתית לפרטית, ההתקדמות הטכנולוגית שחלה מאפשרת העברת מידע בקצבים ובנפחים גבוהים משמעותית מבעבר וכן התחרות הגוברת בין החברות משמשים בין הגורמים
העיקריים להתפתחותו המואצת של הענף. מגזר זה בקונצרן כולל 2 חברות. חברת תדיראן תקשורת שניה החב' הבולטת ביותר בפורטפוליו האחזקות של הקונצרן והשניה הנה חב' TWN הפועלת בתחום עורקי תקשורת רדיו ובתחום המיקרוגל.
חברת תדיראן תקשורת משווקת, מפתחת, מייצרת ומוכרת מוצרים ומערכות שונות בתחום הטלקומניקציה המיועדים לחב' טלפוניה, חברות המפעילות שירותי תקשורת שונים, ארגונים עסקיים ולקוחות פרטיים.
בתחום המתגים הציבוריים לחב' תדיראן הסכם ידע עם חב' אלקטל הבלגית בייצור מתגים לשוק המקומי.
ברנחום תקשורת הנתונים הקימה תדיראן במהלר שנת 96, מיזם משותף עם חב' NEWBRIDGE מקנדה בשם א.א.ז שעוסקת בעיקר בבצוע פרוייקטים עבור בזק אשר קשורים בשירותים שונים שבזק מציעה בתחום התקשוב.
כמו כן, כחלק מהאסטרטגיה העסקית שלה מבצעת החב' שת"פ עסקי עם חברות אחרות בענף. תדיראן תקשורת משתפת פעולה עם חברות בינלאומיות גדולות בתחומים שונים למשל, בתחום ה-W.L.L עם ROUCHEM וכן עם חב' IBM ו-DSC.
לאחרונה התמזגה החב' עם חב' ECI. מטרת המיזוג (עפ"י הסבר של בעל המניות מר קולבר בראיון לגלובס מיום 23.11.98) הינה ליצור חברת תקשורת גלובלית מתוכננת למכור 1.5 מיליארד $ בשנת 99, ותשיג רווח נקי של 220 מיליון $, כלומר תוצאות עסקיות בקנה מידה עולמי. מיזוג בין ECI לתדיראן תקשורת הינו הגיוני הן בזכות
הסינרגיזם הנובע והן בגין העובדה שבעל בית משותף לשתי החברות (כור). בנוסף, תדיראן הקימה את חב' ארז בטקסס ולתוכה הוכנסה פעילות עורקי תקשורת רדיו בתחום המיקרוגל בארה"ב אשר נרכשה מחב' CALIFORNIA NICRWAVE.
חטיבת הקשר
חטיבת הקשר של תדיראן מונה 3 חב' עיקריות: תדיראן תקשורת ו-TALLACOME, טלמטיקס וסקופוס. לפני ארבע שנים זכתה חטיבת הקשר בפרוייקט לאספקת ציוד קשר מדלג לחייל ולטנק עבור צבא ארה"ב וזאת בעקבות שיתוף פעולה עם ג'נרל רינמיקס. לצורך ביצוע פרוייקט זה הוקמה חב' TALLACOME. החב' הוקמה בארה"ב משיקולי מס ושם מתבצע
הייצור, בעוד הנהלת החב' ממוקמת בישראל. אולם פרוייקט זה צפוי להסתיים בקרוב.
הפיצוי להפסד זה אמור היה לבוא ע"י זכייה בפרוייקטים נוספים. בסוף יוני שנה זו לא זכתה תדיראן קשר במכרז לפרוייקט מול צבא ארה"ב בהיקף כספי כולל של 200 מיליון $. בחטיבת הקשר מתכננים להמשיך ולהפעיל את המנגנון של TALLACOME בארה"ב ע"מ לשמור על קשר עם צפון אמריקה וכן מתוך מחשבה לגבי השגת פרוייקטים חדשים
באזור זה.
תדיראן טלמטיקס - לחב' טלמטיקס שני לקוחות עיקריים: חב' איתוראן הישראלית וחב' טלהטרק האמריקאית שמוכרות מערכות ITS, המיועדות לניהול ציי רכב. במהלך השנה האחרונה החלה החב' ליזום פרוייקט משותף, עם חב' איתוראן, במטרה לספק שירותי איתור רכב ובני אדם לברזיל.
כמו כן, יש לציין כי פעילות הייצור של החב' מתבצעת בתאילנד, דבר שגורם לעלויות יצור נמוכות - פאן נוסף לניסיונות החב' להפוך לחב' גלובלית.
מגזר המערכות האלקטרוניות
מרבית החב' במגזר זה עוסקות בתחומים צבאיים. בחלק מן המקרים מדובר בסוג של מערכות קשר המתואמות לשימושים צבאיים בתור מערכות לוחמה אלקטרוניות. קיים פוטנציאל רב לשיתופי פעולה בין מגזרי הקשר, התקשורת והמערכות אשר עשויים להצמיח טכנולוגיות חדשות ומעניינות. ישנה אפשרות להעברת טכנולוגיות צבאיות לשימוש אזרחי.
תדיראן פועלת במגזר זה באמצעות 3 חב': אלישרא, ספקטרלינק, ותדיראן מערכות אלקטרוניות.
אלישרא - חב' זו מתמקדת בשלושה תחומים: צבאי, חטיבת המיקרוגל והתחום האזרחי. בשנים האחרונות מתמקדת ביצירת שת"פים אסטרטגיים עם חב' מובילות בעולם בענף הלוחמה האלקטרונית ובניסיונות לחדור לשוק האמריקאי.
ספקטרלינק - מפתחת, מייצרת משווקת ומוכרת מערכות DATALINK, שפותחו במקורן, עבור כוחות הצבא והביטחון, אך ניתן להתאימם לשימושים אזרחים. לאחרונה זכתה החב' בחוזה לאספקת ASARS לצבא ארה"ב, בהיקף של 22 מ' $ בתקופה של 6 שנים.
תדיראן מערכות אלקטרוניקה - מתכננת, מפתחת ומשווקת מערכות לחימה אלקטרונית עבור כוחות היבשה והים וכן מערכות מוטסות. החב' מעורבת בפרוייקט לאספקת מערכות שליטה, בקרה ותקשורת לחיל התותחנים השווצרי, בהיקף של 120 מ' $.
מגזר התוכנה
ענף חברות התוכנה מתאפיין בתחרות אינטנסיבית ובהוצ' שכר גבוהות הנובעות ממחסור בכוח אדם איכותי ומוביל. חסמי הכניסה לענף נמוכים בחלק מהפעילויות. מגזר התוכנה מורכב משלוש חב': טכם, קונתהל, ותדיראן מערכות מידע.
טכם - חב' טכם פעילה הן בתחום הצבאי והן בתחום האזרחי. בתחום הצבאי מדובר בביצוע פרוייקטים מתמשכים בד"כ על פני מס' שנים. חלק מהניסיון בתחום הצבאי מיושם בתחום האזרחי.
בשלוש השנים האחרונות משמשת החב' כנציגתה הבלעדית של חב' SAP הגרמנית, המייצרת ומשווקת מוצרי תוכנה עבור ERP. טכם מוכרת רשיונות לשימוש בכלי התוכנה של SAP.
כמו כן, משתתפת החב' במגוון הסכמים לשיווק מוצרי תוכנה של כ15- חב' בינלאומיות. ולאחרונה רכשה טכם שתי חב' בת של UNISYS .
החב' קונתהל ותדיראן מערכות מידע פעילות בשוק המקומי בלבד.
חברות אחרות
סטרט-אפ - תדיראן הקימה ביחד עם קב' קרנות הנאמנות האמריקאית טמפלטון, קרן הון להשקעה בחב' הייטק.
סיגמא 1 - חב' זו הוקמה בתחילת שנת 98, בשיתוף עם משקיעים אמריקנים, והיא עוסקת בייצור מערכות איתור המבוססות על תקשורת סלולרית. חב' זו ממוקמת בארה"ב והיא מבוססת על טכנולוגיות צבאיות שפיתחה תדיראן מערכות.
תדיראן מוצרי צריכה - החב' פועלת בתחום מוצרי צריכה חשמליים, פעילות הכוללת ייצור, ייבוא, שיווק ומתן שרות למוצרים אלו. 29% מהון המניות מוחזקות בידי חב' אמריקאית בשם CARRIER. הקונצרן מעונין למכור חב' זו מאחר ופעילות זו אינה סינרגטית לשאר תחומי פעילותו האחרים.
תדיראן סוללות - לחב' 4 קווי מוצרים הקשורים לסוללות והקונצרן מעוניין למכור פעילות זו מאותה סיבה שצוינה בסעיף 3.
כפי שתואר עד כאן, האסט' הגלובלית של תדיראן כוללת: שת"פ עם חברות זרות בארץ היעד, רכישת חב' זרות, מיזוגים.
יעילות פעולות אלה ותרומתם לעיצוב תדיראן כחברה גלובלית תיבדק בעזרת שני מודלים:
1) מטריצת מיקום רמת גלובליזציה (W. RALL)
מניתוח השאלון , תדיראן ממוקמת באזור BLOCKED GLPBAL וזאת מהסיבות:
כשליש מהייצור של החב' מופנה לסקטור הצבאי המחייב חסמים גבוהים כגון, תקנים, סודיות, התאמה פרטנית, לחצים פוליטיים, התאמה למטרות משתנות, וכו'. בתחום הצבאי פעילות השיווק והייצור מורכבת ומסובכת יותר מאשר בתחום האזרחי ולא תמיד החלטות רכישה מתקבלות על בסיס פרמטרים כלכליים טהורים. הפעילות בתחום הצבאי תלויה
במגמות עולמיות של חידוש ציוד קשר ולחימה ע"י צבאות בעולם ובהשגת פרוייקטים חדשים.
בפלח האזרחי עומדים בפני מספר אילוצים:
בתחום התקשורת נדרשים רשיונות, התאמת תדרים וכו'. חסמי הכניסה לענף ציוד הטלקומוניקציה גבוהים. מדובר בענף עתיר הון, רמה טכנולוגית גבוהה והיקף השקעות אדיר במו"פ ובשיווק, התחרורנ בענף זה רבה ושונה עבור כל תחום פעילות של תדיראן תקשורת.
במגזר מוצרי הצריכה, הבעייתיות נובעת, מהצורך בהתאמת המוצרים באופן פרטני כמעט לכל מדינה וזאת עקב מגבלות תקנים, איכויות ייצור, תרבויות שונות, טעמים, וכו'.
במגזר זה החב' פועלת רק בשוק המקומי (לאומי) ואף משלימה את מגוון המוצרים ע"י יבוא. עקב חוסר הסינרגטיות בין מגזר זה לשאר המגזרים אין החב' יכולה להתקרב לתחום "הגלובלי הטהור".
מגזר התוכנה, מתאפיין בתחרות אינטנסיבית ובהוצ' שכר גבוהות הנובעות ממחסור בכ"א איכותי ומוביל. חסמי הכניסה לענף נמוכים בחלק מהפעילויות. בעיית שנת 2000, נחשבת לאחד מן הנושאים ה"חמים" ביותר בתעשיית התוכנה כיום. בעולם ובישראל הופכת לאקוטית יותר ככל שמתקרב תאריך היעד. תחום פעילות ה-ERP מהווה אחת מהדרכים
העיקריות להתמודדות עם בעיית שנת 2000. לפיכך, נחשב לאחד מן התחומים הצומחים ביותר כיום בענף המחשבים.
במגזר המערכות האלקטרונית מרבית החב' עוסקות בתחומים צבאיים. בחלק מן המקרים, מדובר בסוג של מערכות קשר, המתואמות לשימושים צבאיים, בתוך מערכות לוחמה אלקטרונית.
2) מודל בייקר
עפ"י מודל זה החב' מוגדרת כחברה שכל מוצר מותאם לאזור המתאים לו.
במגזר התקשורת, החברה מפתחת, מייצרת ומוכרת מוצרים ומערכות שונות בתחום הטלקומוניקציה. בתחום זה מציעה החב' סל מוצרים מגוון, המסוגל לספק פתרונות תקשורת לקהל לקוחות רחב.
במגזר המערכות האלקטרוניות, תכנון, פיתוח ושיווק ערכות קשר ולוחמה אלקטרונית עבור כוחות יבשה, ים ומערכות מוטסות. המערכות מוטסות. המערכות הן מתחום הלוחמה האלקטרונית הפסיבית והאקטיבית. קיימת חיוניות להתאים את המוצר לדרישות הלקוח התלויות באזור היעד והיעד שאמור למלא.
מגזר התוכנה אינו מתאים במדויק לתוצאות המודל וזאת משום אוניברסליות התוכנות בד"כ להוציא התאמות כגון: שפה, אם כי בהחלט קיימות תוכנות ספציפיות לתחומים שונים, ועשויות להיות דרישות ממוקדות של לקוחות מסוימים.
במגזר מוצרי הצריכה קיימת שונות גבוהה ומחויבות התאמה - לעתים עד כדי ייצור מוצר חדש - לטעמי לקוח הקצה, תנאי השטח והגבלות ממשלתיות.
מבט לעתיד
תדיראן, בהיותה חב' המשולבת בקונצרן כור, היוותה מעין "קרן השקעות ישראלית" - מי שקנה מניות של כור, קנה חלק מהמשק הישראלי: גם יבוא גם יצוא, גם מזון וגם מלט, ברזל תקשורת ותחמושת. האסט' הזו נבעה בעיקר מסיבות היסטוריות וגם מתקופה של צמיחה בכלכלה הישראלית שהייתה מלווה בעליה משמעותית מחבר העמים. בנוסף,
היתה אופוריה מסוימת שנבעה מתהליך השלום, וישראל הפכה למן "שוק מתעורר" שהמשקיעים הזרים התחילו לנהור אליו. חברות ישראליות התחילו למכור למדינות כמו מלזיה ואינדונזיה. בכירי המשק נסעו למפרץ ואנשי עסקים נסעו לקזבלנקה.
ואולם מאז, צמיחת המשק הואטה, ולא צפויה לעלות בשיעורים דומים. תהליך השלום מתקדם, אבל לא בסגנון האופטימי ולא נראה כי מליון עולים יגיעו לישראל בזמן הקרוב. כיוון שכך, הצורך להחזיק ב"בקרן השקעות ישראליות" אינו קיים עוד.
הצמצום בהוצ' לצורכי ביטחון בעקבות התמוטטות ברה"מ החיש את הצורך במזוגים של תעשיות הביטחון. בעשור האחרון ירדו הוצ' סעיף הביטחון ביותר מ20%- באירופה וביותר מ40%- בארה"ב. שעורי הצמיחה בענף תעשיות הביטחון בשנים הקרובות צפויים להיות נמוכים.
כניסת כור לקשיים הביאה את הקונצרן לשינוי בגישה הניהולית שהחלה לנוע מ"פיזור להתמקדות". הבראת כור הייתה כרוכה בתהליך מעין זה, כאשר הקונצרן יצא מתחומי פעילות רבים שלא היו חלק מעסקי הליבה שלו, והתמקד רק במספר תחומים מצומצם.
תחום פעילות הצריכה והסוללות אינו מוסיף סינרגיזם לתחומי פעילות אחרים בקבוצה ורווחיותם נמוכה.
קבוצת תדיראן ניצבת בפני צומת דרכים שעשויה לקבוע לאן פניה מועדות בשנים הקרובות. להערכתי מדובר בקבוצת חברות בעלות פוטנציאל רב לצמיחת טכנולוגיות במזרות שונות של ענף התקשורת. הקבוצה צריכה לעבור ארגון מחדש של פעילויותיה שבמסגרתו יפטרו מאחזקות לא סינרגטיות (תמצ"ח ותדיראן סוללות) ויתמקדו בפעילויות
העיקריות (תקשורת, קשר, מערכות תכנה).
עם זאת יש להיזהר ממקרים שבהם, לכאורה, קיימת סינרגיה, אך זוהי טעות אופטית בלבד. המלצותי לחברת תדיראן הינן:
א. להישאר עם התעשיות הביטחוניות, בעיקר האלקטרוניקה הצבאית. תהליך הקונסולידציה המאפיין את התעשיות הביטחוניות בעולם פסח בינתיים על ישראל. התעשייה הביטחונית הישראלית, הממשלתית והפרטית, צריכה להתאחד כדי להפוך לגורם משמעותי בעולם. הצעד הראשון הוא לחבר את החברות הביטחוניות הפרטיות בישראל (כגון: אלביט
מערכות). בגלל המצב הביטחוני של ישראל היכולת של ישראל למכור מוצרים צבאיים לארצות אחרות מוגבל הן עקב הצורך לשדר את העליונות הטכנולוגית שלנו והן מטעמי סודיות. משום כך הצורר לרכוש חברות בחו"ל הוא צורך חיוני.
בטווח השנים הקרובות, אני צופה אפשרות של מיזוג החברות הצבאיות שלא בידי הממשלה. במקביל ניתן גם לבצע רכישות סינרגטיות בחו"ל.
דוגמה למזוג ניתן לראות במזוג בין "בריטיש אירוספייס" המובילה בתעשיות הביטחוניות באירופה "ודאסה אירוספייס" מבית "דיימלר קרייזלר", מיזוג שייצור את החב' השלישית בגודלה בעולם בתחום התעשייה הביטחונית (גלובס 3.99).
ב. על החברה לוותר על אחזקותיה הבלתי סינרגטיות מאחר וליבת העסקים של הקונצרן הינם: תקשורת, אלקטרוניקה ותוכנה, לכן עליה להוציא למכירה את תדיראן סוללות ותמצ"ח, תחומי הפעילות של מוצרי הצריכה והסוללות אינם תורמים (בלשון המעטה) ל"ליבת העסקים" של הקבוצה כמו גם לתדמיתה.
תדיראן מנסה בשנים האחרונות למכור את אחזקותיה בחברות אלו ונראה שבשנה הקרובה יואץ התהליך הנ"ל בעיקר על רקע רצונו של בעל הבית החדש בכור למכור אחזקות לא סינרגטיות.
יש להציע לחברת "קרייר" המחזיקה ב30%- מהון המניות של תדיראן צריכה לרכוש את המניות של תמצ"ח.
ג. אם מתבוננים ברחבי העולם, הסקטור הבטוח ביותר הוא חברות הטלקומוניקציה. עסקות טלקום גדולות ימשכו אפלו בזמנים קשים.
תדיראן תקשורת, מתחרה בשווקים בינ"ל וסובלת מחיסרון לקוטן. דבר זה בא לידי ביטוי בנוכחות שיווקית חלשה במקומות אסטרטגיים, הוצ' שיווק ומו"פ גבוהות ותלות בהסכמי שת"פ עם חברות מובילות.
לפיכך, המיזוג בין תדיראן תקשורת לבין אי.סי.איי ייצור חברה גדולה בקנה מידה ישראלי בינונית בקנה מידה בינ"ל. מזוג זה הינו הגיוני הן בזכות הסינרגיזם הנובע והן בגין העובדה שבעל בית משותף בשתי החברות.
כחלק מן האסטרטגיה העסקית, על תדיראן תקשורת לשתף פעולה עם חברות בינ"ל גדולות בתחומים שונים.
בנוסף, בגלל המאזן המאוד בריא שיהיה לאי.סי.איי. תדיראן תקשורת הממוזגת, יוכלו לבצע רכישות בחו"ל ולהמשיר לצמוח.
ד. בתחום האלקטרוניקה הפעילויות מתחלקות לפעילויות צבאיות ואזרחיות כאשר המעבר כיום בין טכנולוגיה שפותחה ליישומיים צנאיים לטכנולוגיה אזרחית הינו מהיר יחסית.
לפיכך, על תדיראן לנצל את הידע הרב הנצבר ולחפש אחר שת"פים אסטרטגים עם חברות ענק כדוגמת ניסיון שת"פ עם חברות בת של "יוז" בתחומי כבישי האגרה, זאת אם תזכה בהתמודדות על כביש חוצה ישראל. חדירה לתחום זה יכולה להיות פוטנציאל לכניסת תדיראן לתחום ההולך ומתרחב בעולם.
ה. החברות "טכם וקונתהל" מבצעות פרוייקטים עבור חטיבות הקשר, התקשורת והמערכות ומכאן תרומתו להשתלבות של מגזר זה בתמונה הכוללת של הקבוצה.
שתי החברות מציגות שעור צמיחה נמור ביחס לפוטנציאל הגלום בהן. שתיהן חברות מובילות בענף המחשבים שמציגות רווחיות גבוהה, אך עקב מדיניות מעט שמרנית צומחות בשיעורים נמוכים מידי שנה.
מכאן שיש לבדוק אפשרות לביצוע מזוג בין שתי החברות והנפקת החברה המאוחדת עשויה לייצור ערר לבעלי המניות.
הבעיה שהמסקנה אינה חד משמעית וברורה וישנם יתרונות למזוג זה (קיצוץ בעלויות הנהלה וכלליות, העלאת הערר לבעלי המניות) בצד יתרונות להשארת המצב הקיים (מס' רב יותר של נציגים בכל מכרז שקונצרן תדיראן מעוניין בו).
סיכום
לאחר רכישת השליטה בקונצרן כור ע"י קבוצת קלאריג' נמצאת תדיראן בימים אלו בפתחה של תקופה חדשה. מצד אחד חלק מאי הוודאויות שהיו נחלת העבר נפתרו. היקף הרכישות של בזק מתדיראן תקשורת ירד אומנם עם סיום מהלך הדיגיטיליזציה אך כיום הוא "בריא" יותר עבור תדיראן מבחינת מבנה תמהיל המוצרים והמערכות הנרכשים ע"י בזק.
התלות של תדיראן בבזק כלקוח עיקרי הופחתה ונראה כי מכיוון זה לא צפויים איומים נוספים. גם מצב העניינים בדרום קוריאה (הנוגע ישירות לחברת הבת תדיראן תקשורת) ידוע ודומה שהמצב שם יכול רק להשתפר. קשה להעריך מספרית את ההשפעה העקיפה של המשבר בדרום מזרח אסיה אך נראה שבענפי תעשיות הביטחון ותשתיות התקשורת הביקוש
הינו יותר קשיח מאשר בענפים אחרים. בחט' הקשר סיום פרוייקט ה-SINCGARS הרווחי למדי הינו עובדה ידועה (כמו גם העובדה שעדיין לא נמצא פרוייקט "מפצה" לפחות ברמת מחזור ההכנסות) גם חט' המערכות האלקטרוניות יודעת ימים יפים יותר מבעבר בזכות הצלחה מסוימת של תוכנית ההבראה באלישרא וזכייה בפרוייקטים חדשים ורווחיים.
מצד שני קשה להתחמק מן ההכרה כי לחברה נכונה דרך קשה בשנים הקרובות שבמהלכן תיאלץ להתמודד עם שינויים ארגוניים אשר יכללו מכירת עסקים לא רווחים וסינרגטיים בצד ביצוע רכישות אסטרטגיות וייתכן מהלך זה או אחר של התייעלות.
מגזרי הקשר והמערכות האלקטרוניות אומנם אינם נתפסים כפעילויות "סקסיות" עבור ציבור המשקיעים אך מדובר במרבית המקרים בפעילויות רווחיות וצומחות. התרומה החשובה ביותר של חט' הקשר והמערכות למידת האטרקטיביות של מנית תדיראן היא היותן מעיין מעבדת ענק לצמיחתן של טכנולוגיות.
פוטנציאל נוסף לחשיפת ערך במניית תדיראן עשוי לבוא ע"י מיזוג פעילויות טכם וקונתהל לחברת תוכנה אחת גדולה והנפקת החברה המאוחדת בבורסה האמריקאית. מבחינה אסטרטגית, ההיקף הכספי הנמוך המושקע בסטרט-אפים למיניהם מוכיח את עצמו ומרבית הפעילות ושיעורי הצמיחה העתידיים מבוססים על פעילות "אמיתית" וממשית (ובנוסף לא
נתקלים ב"מחיקת השקעות").
האסטרטגיות החדשות המוצעות על ידי גורסות שיש להתבסס על חברות ישראליות שמתחרות בעולם עם מוצרים המובילים בתחומם: התקשורת, האלחוט, האלקטרוניקה והצבאי. אני מאמין שאם אתמקד במוצרים האלה ובחברות האלה נוכל לבנות את תדיראן כחברת השקעות המתמקדת בישראל ומנצלת את היכולת שיש כאן כדי להשקיע בדברים שחשופים יותר
לשוק הבינלאומי ולא המקומי.
ביבליוגרפיה
לואיס ג. 1990. "כיצד להרוויח עם שותפים, פרקים 1-4.
טארון ח., פאלפו ק. 1997. "מדוע אסטרטגיות ממוקדות אינן נכונות בהכרח לשווקים מתפתחים" , אקזקוטיב 20 עמ' 22-29 .
אלרם מ. "ניהול ללא גבולות", כתב העת האקדמי של שלוחת DERBY בישראל 1, 11/98.
פורטר מ.א. 1991. "אסטרטגיה תחרותית" עתרת.
פורטר מ.א. 1996."מהי אסטרטגיה", אקזקוטיב 16 , עמ' 41-47.
פרהלד ק. והאמל ג. 1990. "כישורי הליבה (CORE COMPETENCE) של הארגון HARVARD BUSINESS REVIEW.
פרי מ. 1991. "אסטרטגיה של יתרון תחרותי", מיצוב.
עיתונות יומית כתובה גלובס, מעריב.
שגב ע. ופול ג. 1995. "אסטרטגיה ליחידה עסקית" - כרך א', האוניברסיטה הפתוחה.

תגים:

סינרגיזם · אלקטרוניקה · חשמל · סוללות · טכנולוגיה · תקשורת · תוכנה

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "ניתוח חברת תדיראן בהקשר לגלובליזציה", סמינריון אודות "ניתוח חברת תדיראן בהקשר לגלובליזציה" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.