סקירת שיטת T.Q.M בחינוך - "ניהול איכות כולל". בדיקת אפשרות שילובה של השיטה במערכת החינוך הקיימת.

תקציר העבודה:

T.Q.M- "ניהול איכות כוללת" בחינוך

תוכן העינינים hy0895 -

1.מבוא

2.הקדמה-המערכת החינוכית והשינויים בה במשך השנים

3.שיטת "ניהול איכות כוללת"
14 .1 העקרונות של דמינג
2. יחוד השיטה

4.גישת הT.Q.M - בחינוך

5. ישום השיטה הלכה למעשה

6.סיכום

7.ביבליוגרפיה

מבוא
מושג הT.Q.M-. פירושו "ניהול של איכות כוללת". מושג זה מקפל בתוכו שיטה
חדשנית לניהול, המנחה את המנהלים ואת העובדים כיצד להתנהג על מנת להפיק
מכסימום תועלת מפעולותיהם, משיטת הניהול שלהם ומהשיטות הלוגיסטיות.
שיטה זו של ניהול איכות כוללת שינה שיטה צעירה בימים והחלה לפרוץ את דרכה
ולהוכיח את יעילותה רק באמצע שנות השמונים, ובשלהי שנות השמונים כמעט
שלא היה מנהל שלא שינן אותה בעל פה.
גם בחינוך אנו מבצעים פעולות: הן כמורים, הן כמחנכי כיתות וביחוד כמנהלים או
מפקחים, וניתן ליישם את השיטה הזאת גם בבית הספר.
מטרת עבודתי זו היא לסקור את שיטתה T.Q.M על מנת לעמוד על מאפייניה
ולראות האם וכיצד היא יכולה להשתלב במערכת החינוך הרגילה בכל תפקידי
החינוך והניהול, והאם היא מיושמת כיום במודע או בתת מודע.
היות ושיטה זו אין לה מהלכים רבים בארץ, למעט מקרה אחד, ולא ניתן ללמוד
מניסיונם של אחרים אנסה לבחון בעצמי מה מידת ההצלחה החזויה של ישום
שיטה זו.

מקורות:

T.Q.E הלכה למעשה
תהליך הישום של הT.Q.E- הוא: בניית חוזה, הקמת צוות היגוי ומינוי רפרנט לפרויקט, אבחון, הצגת האבחון בהנהלה, הכנת תוכנית ישום.
חוזה עם המנהל ופיקוח
חוזה היעוץ מגדיר תוצרים נדרשים להצלחת הפרויקט, דרכי העבודה וקהל המטרה. החוזה מגדיר את תפקידם של מנהל בית הספר והמפקח בתהליך, ומדגיש את חשיבות מחויבותם ומעורבותם להצלחתו.
יום עיון מקדים לצוות בית הספר
ביום עיון מקדים לפרויקט מוצגים לצוות בית הספר העקרונות ודרכי הפעולה של גישת הT.Q.E-.
מטרות הפעולה הן:
1.יצירת סקרנות וענין.
2.יצירת שפה משותפת עם צוות בית הספר.
3.קבלת תמיכה להפעלת הפרויקט ומוכנות לשיתוף פעולה מלא בתהליכי ישומו.
יום עיון מקדים לנציגי ההורים והקהילה
בפעילות זו מוצגים לנציגי ההורים והקהילה עקרונות ודרכי הפעלה של גישת ה T.Q.E. מטרות הפעולה הם:
1.יצירת סקרנות וענין.
2.יצירת שפה משותפת עם צוות בית הספר.
3.הגעה לכלל הסכמה בשיתוף פעולה.
אבחון בית הספר
אבחון בית הספר נעשה על ידי חברי צוות ההיגוי בהנחיית היועצים החיצוניים וכולל כמה שלבים:
1.אבחון המדיניות הפדגוגית": האם היא קיימת ? למי היא ידועה? על מי היא סומכת?
2.איבחון מותאמות תהליכי בית הספר למדיניות
3.בדיקת תוצאות הלמודיות והחינוכיות: של כל תלמידי בית הספר בהשוואה למדיניות הפדגוגית- האם בוצעה "המכירה" כמתוכנן?
4.אבחון ברמת הכיתה: בדיקת ההתאמה בין תוכניות הלימודים, חומרי הלמידה ודרכי העבודה של המורים בכיתה לאיפיוני שכבת הגיל, לתוכנית הלימודים ולדרישות בית הספר.
5.אבחון ברמת התפוקות: בחינת קיומם של תוכניות למידה בית ספריות היררכיות ותואמות לחומרי הלמידה. איפיון עמדות ותפיסות של המורים לגבי מידת יכולתם לבצע את הנדרש מהם בכיתה.
6.איבחון תהליכי ההמרה-תהליכי העבודה של צוות בית הספר:
1.נורמות עבודת הצוות- מיהם המובילים ומיהם מקבלי ההחלטות לגבי הכוון תלמידים להרכבי הכיתות?.
2.מהו רכז ההנהלה ומהי מידת הייצוג של צורכי תלמידים בה?
3.עד כמה בהירה הגדרת התפקיד של הצוות הבין מקצועי?
4.האם קיים מסד נתונים פדגוגי בבית הספר לגבי השגי התלמידים והמורים?
5.מהו האקלים הארגוני של חדר המורים (האם זהו חדר מורים לומד?)
6.מהו איכותו של "האקלים הארגוני בבית הספר?
7.תשומות
1.צוות: הרכב היקפי משרה, תקנים ומינויים, התחייבויות פרופסיונאליות, מסורת השתלמות בצוות.
2.מבנה: כמות הכיתות, שטח ציבורי (גודל ותכונות) התאמה בין כמות האוכלסיה למבנה.
3.אולמות יעודיים לפעילויות.
4.רמת תחזוקה כללית.
5.אמצעים טכניים וטכנולגיים.
6.תקציבים.
8.אבחון תהליך ההרכשה (קשרי הגומלין עם הסביבה)
1.מהם מאפייני הקשר עם הפיקוח
2.מהם מאפייני הקשר עם המדריכים המקצועיים.
3.מהם מאפייני הקשר עם גורמים בקהילה.
4.מהם מאפייני הקשר עם ההורים כפרטים.
5.מהם מאפיני הקשר עם ועד הורים, עמותות וגופים יעודיים לימנהם.
בתום הצגת תהליך האבחון מוצגות התוצאות להנהלת בית הספר, ולאחר קבלת התיחסות למוצרים מוצגים הממצאים לפני הצוות פדגוגי כולו. לאחר קבלת התייחסות חברי הצוות הפדגוגי, צוות ההיגוי מכין תוכנית פעולה מפורטת לפרויקט, ואיתה הם "יוצאים לדרך".
להלן תוכנית לישום ההליכים שהוצגו לעיל:
הבניה מחדש: במיקרים רבים יש צורך לעצב תהליכים חדשים בבית הספר. צורך זה נובע מן הקושי של בתי ספר רבים לרתום ערכים פדגוגיים לכלי ביצוע יומיים: אינדיבידואליזציה, סובלנות, אוטונומיה בית ספרית, דמוקרטיה וכד'.
לפי גישת ה- T.Q.E שינויים מסוג זה דורשים פעמים רבות שינוי תבניות חשיבה מושרשות כגון:
1.חלוקת משאבים על פי הכיתות-לפי גישת הT.Q.E ניתנת לכל מורה מכסת שעות והוא נדרש לתכננה לפי צרכיו. מכך נובע למשל כי משאבים יחולקו על פני קריטריון של שכבת ילדים ולא בהכרח על פי כיתת אם.
2.בניית מודל של חדרי הוראה- במקום המודל המקובל של כיתות אם.
3.שימוש בשונות משאב הלמידה ולא כמכשול ללמידה- "פריצת" גבולות הכניסה (לעיתים שלוש שכבות גיל פועלות יחד בנושא משותף). אפשרות בחירה בין נושאים שונים לגרעין החומר שנלמד בכיתת האם.
סדנאות T.Q.E לצוות פדגוגי
מטרת הסדנאות היא להכשיר את הצוות להטמעה מוצלחת של גישת הT.Q.E- בבית הספר. כל הצוות הפדגוגי משתתף בשלוש סדנאות, על פי הפרוט:
1. פיתוח אוריאינטצה מערכתית לזיהוי נושאי שיפור פוטנציאליים בתחום הפדגוגי- חקירתם ופתרונם. סדנא זו אמורה להתמקד בקשיי הוראה מחיי בית הספר ומדגימה פתרונות מתאימים. הפתרונות המוצעים הם בעלי אופי של תכנון ומבוססים על שיתוף פעולה ממוקד של קבוצת המורים המטפלים באותה עת בבעיה מוסמכת ולכיתה מוגדרת. בסדנא
מודגש, כי התפיסה המערכתית שוללת פתרונות ברמת המורה הבודד ומציעה, במקומם, פתרונות צוותים ממוקדים במספר מצוצמם של נושאי שיפור.
2. סדנא להכשרה קוריקולרית- הכשרת כזו היא ציר מרכזי בתהליכי השינוי לקראת השגת האטונומיה בבית הספר. בהיעדר הכשרה על תהליך תכנון הלימודים, מתקשה בית הספר לפתח תוכניות למודים איכותיות לתועלת תלמידיו. בסדנא עוסקים בנושאים האלה:
1.תפיסה רעיונית של מבני דעת דיסציפלינרים.
2.דרכי החקירה אופייניות לכל מבנה הדעת.
3.עקרונות המותאמים לדרגות הכיתה.
4.חדירה לחמרי הלימוד והתאמתם לתוכניות לימודים.
5.בחירת דרכי הוראה.
6.בניית כלי משוב המודדים את הישגי התלמידים בהבנת מהות הדיסציפלינה.
תפוקת הסדנא היא:
1.בניית תוכניות לימודים בדרגות שונות של תיאום, מיזוג וצרוף.
2.בניית תוכניות לימודים בית ספרית איכותית ויחודית.
3.בחינה והתאמה נכונה של חומרי הלמידה לתלמידים השונים.
4.כתיבת חומרי למידה בנושאים שבהם חסרים לבית הספר חומרי למידה יחודיים. לדוגמא מורים בחטיבת הבניים מציגים קושי של תלמידים בקריאה ובהבנת הנקרא. לדבריהם- זה מקשה על התלמידים להתקדם בקצב הנדרש בכיתה.
כיצד אפשר לפתור את הבעיה?
האם לתגבר את התלמידים בשעות נוספות של עברית ולשון עם המורה לעיברית; האם להציע קורס מזורז אחר הצהריים להשלמת פערים; האם לבנות תוכנית העוסקת במיומנויות שפה ולשון כלי מרכז לקצוע העברית, עם הדרכת כל צוות המורים המלמדים את מקצועות העיוניים במומחיות הנדרשות לקריאה רצוי של מטלות לימודיות ודרכי תיקון?.
על פי גישת הT.Q.E- החלופה השלישית היא המתאימה ביותר. ישומה מבוסס על אחריות אישית של כל המורים המקצועיים גם יחד ולפיכך יש סיכוי מירבי לפתרון הבעיה שהוצגה.
3. סדנא לפסיכולוגיה של הלמידה- התלמיד הוא כאמור הלקוח הראשי של בית הספר. לכן נדרש תיאום בין מאפייניו הפסיכולוגים ויכולת התאמה בין תוכניות הלימודים, חוגי למידה, ושיטות הוראה ליכולות הקוגנטיביות והריגושיות שלו.
נושאי הסדנא הם: התפתחות בתהליכי חשיבה, תפיסה וזכירה והתאמת תוכניות לימודים אליהם, בכל הקשור להתפתחות שפה ולשון: כל איבחון ואיתור של קשיים בתהליכי הלמידה והתאמת תוכניות לימודים אישיות לילדים.
4. צוות המשימה מדגימים- צוות המשימה הוא צוות הד הוק המאויש על ידי בעלי תפקידים למינהם בבית הספר, ותפקידו לעצב או לפשר תהליכים מרכזים זו. הצוות מתמנה לצורך המשימה, מבצע אותה ולאחר מכן הוא מסיים את תפקידו.
הצוות המדגים מונחה שירות על ידי היועץ החיצוני כמודל המיושם בהמשך באופן עצמאי על ידי חברי הצוות. דוגמאות אופייניות לנושאים שבהם עוסקים צוותי המשימה: משמעת בבית הספר, כתיבת אמנה בית ספרית, בנית תוכנית שיווק בית הספרית, הערכות והפעלת נושא מרכז, היערכות והפעלת תוכניות לחג ועוד.
5. הדרכת בעלי תפקידים בנהול תהליכי שיפור- תפקידי הדרכה הוא להכשיר בעלי תפקידים בבית הספר להפעלת צוות השיפור. ההדרכה מתמקדת בשני נושאים:
1.מעגל השיפור.
2.כלי השפור.
מעגל השיפור הוא תהליך מובנה המבוסס על שימת צורך באבחון בעיות. הערכות לפתרונן וביצוע הפתרון "בשטח" (כולל בקרה על התוצאות). השלבים הם:
1.שלב ההגדרה והערכות שבו מוגדר התהליך או הנושא שנבחר שפור.
2.שלב המצב הקיים שבו, לאחר איסוף הנתונים וציור התהליך הקיים מגיעים לתפיסה מוסכמת של המצב הקיים כולל אבחון השלכותיו להיבטים שונים בפעילות הבית ספרית.
3.שלב הצגת ההשערות- שבו מפיקים בתהליך חשיבה מובנה מגוון הצעות בסיסיות אפשריות לבעיות שאותרו ("סיבות שורש"). בשלב זה נעשה שימוש בכל מיני כלים.
4.שלב האיבחון והזיהוי שבו מגדירים את סיבות השורש המרכזיות
5.שלב התווית הפתרון- שבו מוגדר פתרון מומלץ לכל סיבת שורש שזוהתה. הפתרון המומלץ מוצג להנהלה ומקבל את אישורה.
6.שלב הבחינה והיישום- שבו מבצעים תהליך ישום ראשוני המלווה בבדיקה קפדנית (לצורך איתור תוצאות לוואי בלתי מתוכננות מראש) ולאחר מכן הטמעה מלווה של הפתרון שעליו הוחלט.
7.שלב הבקרה והסיכום שבו בוחנים את תוצאות השינוי, מסכמים את התהליך כולו ומציגים אותו לפני ההנהלה או המועצה הפדגוגית.
הפעילויות המרכזיות כוללות:
א.מרכזי למידה למורים: אוסף של משאבים המותאמים לשונות הכיתה בתוספת כלי אבחון, דרכי טיפול ובקרה העומדים לרשות המורה בבית הספר. פתיחת מקור לעבודה "מקצוענית" בכיתה כזו הנותנת מענה אמיתי לתלונות התלמידים ולצורך במגוון "שופע" של פתרונות יחודים לכל לומד. דבר זה יכול להתגשם רק אם קיים מערך כלל בית ספרי בכל
המקצועות.
בגישת הT.Q.E- מושקע מאמץ ממוקד להקמת מרכזי משאבים למורים. מכרזים אלה כוללים בתוכם חומרי למידה המדורגים על פי נושאי תוכניות הלימודים, חומר מקצועי להדרכת מורים בטיפול בלקוי למידה ספציפים ובמבנה הדעת של מקצועות שונים. בנוסף המרכז מכיל נושאי עיון מגוונים להרחבת הידע של מורים מחוץ לנדרש בכיתה (מרכז זה
אינו בא במקום מרכז תלמידים בכיתה).
ב.אבחונים: גישת הT.Q.E- מעמידה לרשות בית הספר מערך כלי אבחון יחודיים לאיתור "סיבות שורש" לבעיות שונות ולנושאים מוגדרים. לדוגמא: בחטיבת הביניים הועלה חשש כי תלמידים רבים הם בעלי ליקויי למידה ספציפיים. נושא זה הוגדר כנושא שיפור פוטנציאלי (נש"ף). על מנת להגיע לאבחון ולזיהוי מדויקים ככל האפשר יש לפתח
כלי אבחון בית ספרי סטנדרטי, שמשתמשים בו לאבחון כל תלמידים. תוצרי אבחון זה משמשים כחומר גלם להתווית פתרון על ידי בניית תוכניות לימוד מתאימות לילדים.
ג.מועצות תלמידים: מועצת התלמידים היא מועצת הלקוחות של בית הספר ולפיכך מושקע בה מאמץ מתמשך לאורך כל הפרויקט. גישת הT.Q.E- מדגישה את שילוב התלמידים בתהליכי השפור הפדגוגי. לדוגמא: כאשר צצות בעיות שיפור של מורים למטמטיקה בהוראת המטמתיקה בכיתות, מועצת התלמידים שולחת את נציגיה לישיבות אלה לנתינת משוב
והתלמידים מתארים את נושאי לימוד הקשים להם.
ד.שילוב הורים: ועד הורים מרכזי וכן הורים כבודדים שותפים מלאים וחשובים בתהליכי השיפור בבית הספר. על פי גישת הT.Q.E- שיתוף הורים בתהליכי עבודה הבית ספריים הכרחית להצלחתן. כחלק מתוכנית ההטמעה מועלות תוכניות לימוד יחודיות להורים, על מנת להרגילם להיות לקוחות "מקצועים" יותר של בית הספר. ההתמקדות היא
בנושאים פדגוגים כגון:
1. קבוצת הורים העובדת על הטרוגניות בהוראה.
2. קבוצת הורים העובדת בשיפור הישגים לימודים.
3. קבוצת הורים העובדת בפישוט מיומנויות למידה.
בסופו של התהליך יש לנו בקרה. משמעה של הבקרה הוא יצירת פרספטקיבת מבט קבועה על תהליכים והתוצאות, לימוד מהם, והפקת לקחים על פיהם.
ה. נושאי משמעת: כלל מספר 10 של הT.Q.M- קובע כי: "בטל את השימוש בסיסמאות, בהטפות מוסר, בתמונות ובכרזות שמכוונות לעובדים. הדבר מעולם לא עזר למישהו לבצע עבודה טובה יותר". כלומר, אין להזהיר את התלמידים ע"י הטפות מוסר שלא עוזרות אלא בשיטות אחרות, ונשאלת השיטה מהם שיטות אלו שיתאימו להלכי הT.Q.M-.
"מוסד חינוכי" כשמו כן הוא:נוסד על מנת להקנות לילדים את המושגים הראשוניים של דרך ארץ ודרך חיים. המטרה העיקרית למשמעת בבית הספר היא לפתח בתלמידים רגש של אחריות ושליטה בעצמם.מטרות הלואי, הם לעודד יחסי חברות ולהרגיל את הילדים לדייקנות ולסדר, להקשבה ונימוסים, ולקיים מרצון את הוראות המחנכים, ולמלא את
האחריות המוטלת עליהם. בכדי להשיג זאת הם זקוקים לעבודת חינוך מסודרת ושיטתית, סדר טוב, והעיקר-מורה אשר אמור לשמש דוגמא, אשר יגלה יחס אחראי למילוי התפקיד שהוטל עליו, עקביות במעשיו,יחס של כבוד לזולת וחיבה לתלמידים.
שאלת המשמעת והחופש בחינוך נחלקת לשתי בעיות נפרדות:
1.בעית המטרה החינוכית
2.בעית האמצעים החינוכים.משמעת אינה נוצרת ע"י אמצעי משמעת בודדים.
שני גורמים יחד מחויבים בהליך זה והם המחנך והתלמיד.ראשית כל, יש להביא את הילדים לידי הכרה כי במבנה החיים בכיתה בפרט ובבית הספר בכלל הם צריכים להבין את המשמעות של ארגון וסדר בכיתה שבלי עזרתם לא יקוים.המורה צריך לשתף את התלמידים כמעט בכל ההחלטות של הלך החיים בכיתה החל בסדרי ניהול בית הספר וכלה בצורת
העברת השיעור. דיונים מעין אלו צריכים להביא לכלל סיכומים שהם בבחינת מכוונים את שעת הלימוד בכיתה.
לעיתים מקימים הילדים משמעת טובה בשעוריו של המחנך ואילו בשיעורים של המורים המקצועיים מרשים הם לעצמם לסטות מן המקובל.תופעה זו ניתנת להסברה ע"י אי ניהול שיחות כנ"ל.
כיתה קשה היא כיתה שבה ההפרעות אינן מאפשרות להעביר שיעור בסדר הרגיל. כיתה כזו מהווה בעיה בבית הספר ומכבידה על המחנך והמנהל. ישנה כיתה שמתנהגת כהלכה אצל מורה אחד ואילו אצל משנהו היא מתנהגת בצורה שונה לחלוטין.ישנם תלמידים אשר בצורת לימוד אחת הם משתתפים ואילו צורות לימוד אחרות אינן נראות להם ולכן שם הם
מפריעים.שומה על המורה לאבחן כל צורת הפרעה בעודה באיבה ולדעת לנטרל אותה.על המנהל להוודע האם התופעה הינה כללית או שהינה יחודית לכיתה מסוימת.הגורמים לחוסר משמעת כללית יכולים להיות שונים.יש שהסיבה הינה אוביקטיבית למשל:איחורים בבית הספר ההופכים לאיחורים כרוניים. ואז הטיפול בהם שונה בתכלית.
בטיפול בבעיות משמעת כלליות צריך המנהל לשתף את המורים,ההורים והתלמידים בכדי ליצור דעת קהל וקונצנזוס בין כולם.צריך להתחיל בשורת פעילויות חיוביות שיעסיקו את התלמידים ולא יגרמו נזק למוסד.
במיקרים של חוסר משמעת בכיתה מסויימת שומה על המחנך והמנהל להדריך ולהיועץ עם מורי הכיתה.לפעמים חילופי גברא בכיתה גורמים את אי-הסדר,לפעמים דרכי הוראה לא מתאימות של מורה ואולי אי התאמה של המחנך לכיתה.לפעמים דרישות מוגזמות מצד המורה מהתלמידים,לאור כל אלה יעבד המנהל את הצעותיו.
גם במקרים של מפריע בודד בכיתה ינסה המנהל ללמוד את הבעיה ולהבינה כראוי.המנהל יקבע עמדה ויציע דרכים לטיפול.לימוד הבעיה פרושו הכרת התלמיד מכל הצדדים: הרקע המשפחתי הסוציאלי, עברו במוסד וכל הפרטים הרשומים בכרטיסו. לפעמים כדאי למורה להתחיל בגישה אינטימית אם כי ילדים קטנים לא נוטים לפתוח את עצמם כלפי
הזולת.במקרים קיצוניים ניתן לאבחן את בעיותיו של הילד והגורמים להפרעה דרך ציורי המשפחה שלו.
סיכום
עבודה זו סקרה את שיטת ה- T.Q.M וניסתה לבחון האם פילוסופיה ניהולית זו מתאימה לאירגונים כמו בית הספר.
חלקים גדולים מהתפיסה ניתן לאמץ בבתי הספר ובוודאי את הרעיון ששיפור הוא תהליך תמידי. בסוגיה זו הכריעו מנהלי מוסדות לחינוך ברוב קולות, וכמאתיים מהם נתנו את חתימתם לאמנה למחויבות אישית לשיפור הניהול. בכך נרתמו למעשה לפעול יחד עם פורום המנהלים לשיפור איכות הניהול ולישום שיטת ה- T.Q.M.
אביבה פלדמן, לדעתי מנסחת את חשיבותה הרבה של השיטה למערכת החינוכית:"חוק 1-10-100-0 באיכות אומר כי מציאת טעות במוצר שנמצא עדיין בשלב התיכנון תעלה לאירגון $1. מציאת אותה טעות תוך כדי היצור (תוך כדי הלימודים) תעלה לאירגון $10. כאשר הלקוח ימצא את אותה טעות התיקון יעלה לאירגון $100". במערכת החינוך אסור
לנו לטעות כי אם אנו טועים בצורת חינוך כלשהי אנו עלולים לאבד אדם שלא ניתן יהיה להחזירו חזרה למסלול.
בישראל שיטת ה T.Q.M אינה מיושמת כל צרכה היות וישראל הינה פריפריה מדעית של ארה"ב, כלומר ישראל מחכה לראות מה יהיו ההתפתחויות בארה"ב ואז היא תדע לכלכל את צעדיה. השיטה בארה"ב התחילה את צעדיה לפני 10 שנים ובישראל לפני כחמש שנים אולם טרם נקלטה ברוב המוסדות ובטח לא במוסדות שמרניים כבית ספר.
לסיכום ניתן להביא את דבריה של אילנה רביד, מנהלת תיכון למדעים ואומנויות בירושלים שטענה בפורום מנהלי מוסדות החינוך בינואר 1993: "מטרת הפורום היא להכנס לתהליך של בדיקה עצמית מתוך מחויבות אישית של החברים על מנת לשפר את עצמם ואת שיכבת הניהול של בית הספר... השינוי הנוכחי (של שיטת ה- (T.Q.M מהווה הזדמנות
ישראלית יוצאת מהכלל כי יתרונו הוא בהבאה מהירה של מוצרים לשוק. למערכת החינוך חשיבות בהישרדות בכלכלה הישראלית, להאיץ את המעבר מיכולת שינון ליכולת חשיבה, יצירתיות, וחינוך מעמיק במדעים הבסיסיים. דהיינו סיפוק רקע בסיס רחב שמוביל ליכולת חשיבה ואינטגרציה. נקודת המפתח היא רמת המורים והכשרתם.
יש לפעול להעלות את רמת ההצטיינות בניהול החינוך ומעל לכך צריך להבין שמנהיגות המורים היא קריטית בתהליך זה".
יתכן מאוד שקל יותר יהיה להחדיר את הגישה לבית הספר בכך שיוסבר לחברי ההנהלה ולמורים המשתתפים בהשתלמויות וסדנאות שונות, ששביעות הרצון של הלקוחות הפוטנציאלים היא תנאי הכרחי לשביעות הרצון של הלקוחות החיוניים, וכי אוכלוסית מורים היא המהווה את קהל הלקוחות הפנימיים החשובים ביותר.
אם המנהל יבהיר למורים שיש לו מחויבות לראות בהם לקוחות ושאחד מתפקידיו המרכזיים הוא להיות לצידם, כי אז יהיה קל יותר לשכנע אותם לקבל על עצמם את תפקידי בית הספר ולפעול כמיטב יכולתם כדי לתת ללקוחותיהם את השירותים והמורים האיכותיים ביותר.
העבודה לא עסקה, יש לציין בתוצרים של ה- T.Q.E. תוצרי הT.Q.E-. על פי פרידמן הם רבים וכדאי לעמוד על חלקם לפחות:
1.עיצוב פילוסופיה ניהולית המבוססת כל שיפור איכות התהליכים והשגת תוצאות טובות.
2.הגדלת האוטונומיה הבית ספרית, דרך בניית תהליכי עבודה פנימיים לשיפור אכות העבודה הבית ספרית (היזדקקות מועטת ליועצים ולמדריכים חיצוניים).
3.ביזור סמכויות הניהול למקסימום האפשרי בצוות הבית ספרי על ידי בניית תפקידים חדשים ומתיחת המדרג הארגוני.
4.בנית הרעיונות הפדגוגיים והטמעתם במבנה האירגוני, ארגון עבודה ובנוי מדרגי עבודה בכיתות.
5.תרגום היעדים הפדגוגיים והטמעתן במבנה האירגוני, בארגון העבודה ובשינוי דרכי העבודה בכיתות.
6.הטמעת עקרונות של: העלאת בעיות "על פני השטח" וסילוק הדחקות, חיפוש מתמיד של פתרונות פנימיים לשיפור הצבת היעדים ומדדים להכנסת שינויים עתידיים.
יצירת תרבות אירגונית בית ספרית "נזילה" הפועלת על פי עקרון "הפתרון של היום לבעיה של אתמול, איננו הפתרון של מחר"!.
7.יצירת אקלים ארגוני של אחריות משותפת ועשית משולבת של מורים, תלמידים והורים.
עם ישומם של כל המאפיינים הנ"ל, ניתן להגיע לאיכות גבוהה פי כמה מאיכות הלמידה והניהול כיום.
ביבליוגפיה
*.אלדר נ.,"האם פילוסופית ה T.Q.M- מתאימה לבתי ספר", "T.Q.M ניהול איכות כוללת, ינואר 1993.
*.אלבוים דרור, "הרהורים על הכשרת מנהלים למוסדות החינוך", מינהל החינוך, י~, 1980.
*.בידוול צ'ארלס, "מסגרות חינוך: בית הספר כאירגון פורמאלי", בתוך: מסגרות חינוכיות במערכות חברתיות, שפירא ופלג (עורכים), 1985.
*.גניס ומאן, תהליך קבלת החלטות, משרד הביטחון, 1980.
*.זיגמונד פרויד, תרבות בלא נחת, הוצאת כתר, 1988.
*.סמואל יצחק, ארגונים- מאפיינים מבנים ותהליכים, אוניברסיטת חיפה, 1990.
*.עינבר דן," ניהול בית הספר ומנהיגות חינוכית", בית ספר וחינוך, הוצאת מגנס, ירושלים 1985.
*.פלדמן אביבה, "T.Q.M הוא סיפור ההצלחה שההנהלה שי מספרת לעצמה", T.Q.M, יולי 1993.
*.פרידמן אביבה אלקיים, T.Q.E כחול לבן, ניהול התהליכים לתוצאות טובות במערכת החינוך בישראל, משרד החינוך, ת"א, 1994.
*.שירום א., "-T.Q.M לקראת ניהול איכות כוללת בישראל", נציבות שירות המדינה, 1991.
*.שמואלי אליעזר, "המאבק בין השלטון המקומי למרכזי על סמכויות במערכת החינוך, מינהל החינוך,יז', 1987.
*.שפירא ר., יחודיות חינוכית- חברתית, בתי ספר יחודיים, תכנון מדיניות החינוך, ירושלים, 1987.
*.KILMAN RALPH, GAINING CONTROL OF CORPORATE CULTURE, SAN FRANCISCO, 1985.
*.MEYERSON DERBA , "CULTURAL CHANGE: AN INTEGRATION OF THREE DIFFERENT VIEWS, J. OF MENAGMENT STUDIES, 11, 1987.

תגים:

ניהול · הוראה

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "סקירת שיטת T.Q.M בחינוך - "ניהול איכות כולל". בדיקת אפשרות שילובה של השיטה במערכת החינוך הקיימת.", סמינריון אודות "סקירת שיטת T.Q.M בחינוך - "ניהול איכות כולל". בדיקת אפשרות שילובה של השיטה במערכת החינוך הקיימת." או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.