מיומנויות ניהול

תקציר העבודה:

שיטות הניהול שצצו בעולם במאה הקודמת כמו פטריות אחר הגשם היו שיטות פרי הגייתם של אנשים בודדים או של קבוצות בודדות. מטרתם היתה להעביר לפתח שיטות ניהול מודרניות אולם, כרגיל, אנשים אלו גרפו הון מפרסום ספריהם, עד שקמה שיטת אחרת שהחליפה אותה. לשיטות אלו מאפייניהם רבים כשהחוט המתווה בניהם הוא הצלחתו של הארגון כפונקציה של העומד בראשו.
המחקר השיטתי הראשון של המנהל בארה"ב בוצע על ידי מהנדסי יצור. האנשים האלה שהחלו בפעולתם לפני ראשית המאה מעונינים היו בהעלאת התפוקה. תחילה דיברו בעיקר על תכניות של הטבות לעובדים. אבל אחרי כן באו פרידריך טיילור וחבריו והעתיקו את נקודת המוקד למנהל- והחלו בדבר שב- 1910 נודע בשם "מנהל מדעי" (בר חיים, 1994).

מדוע הדבר חשוב כל כך? מאות אנשים החלו מאז לכתוב מאמרים על הדרכים החדשות בניהול וחשיבותו של המנהל כמנווט הארגון. מייסדי הניהול המדעי תרמו שתי תרומות גדולות (דרוקר 1996):
1. הם המציאו ופיתחו מערכת שירות המשפרת במידה עצומה את פריון העבודה בארגון. ארצות הברית לא יכלה מעולם להיעשות האומה המובילה בחינוך ובשאר הנושאים בלי תפיסות ניהוליות מתקדמות (האומות מתפתחות חייבות להשתלט על שיטות אלו אם רצונן להגשים את שאיפות התפוקה שלהן.
2. חשוב מזה, הם חוללו שינוי יסודי באורח חשיבתנו על בעיות המנהל. תחת להסתמך על המסורת ואינטואיציה האישית, הרי כיום אנו סבורים שכל בעיה מנהלית יש לדון בניתוח ביקורתי, ניסוי חדשני והערכה אובייקטיבית שהפעיל טיילור במפעל המכונות שלו.

כיום ישנן שיטות חדשות יותר. לדוגמא תאוריית הניאו-פורדיזם, או הפוסט פורדיזם (פופר, 1996).
השלכות ניהוליות אלו חדרו ברבות הימים גם לניהול בית הספר. נבדוק להלן את המאפיינים המיוחדים של בית הספר, מה המנהל אמור לעשות בכל מצב נתון, כיצד עליו להתמודד עם העובדים על מנת להשיג אפקטיביות ארגונית.

עבודה זו עוסקת במיומנויות ניהול נדרשות ומצויות, תוך התמקדות במיומנויות הניהול של עורך העבודה.
עורך העבודה עובד כמנהל בחברת תוכנה ומופקד על 12 עובדים, והעבודה הנוכחית תהיה מעין השתקפות של "האני מאמין" שלו בנושאי ניהול מול כיצד הוא פועל ומהם דעות החוקרים בנושא.
העבודה תתייחס לשלושה פרמטרים:
-ניהול זמן
-תקשורת בין אישית באקלים בונה
-אפקטיביות אישית

אלו יהוו גם את פרקי העבודה כאשר כל פרק יכלול:
-הרחבה תיאורטית, מושגית של התחום
-מהן הפעולות שעורך המחקר מבצע בנדון (נקודות חולשה וחוזק, מה יש לשפר, מה נדרש מכם לשפר, אלו צעדים, "טיפים" או רעיונות יישמתם אחרי הלמידה, לקחים וכו'.
-לקחים והמלצות

ראשי פרקים
1. מבוא
הצגת הנושא
מטרת העבודה
2. ניהול זמן
ניהול הזמן במחלקה
ניצול הזמן הפנוי
הלקחים
3. תקשורת בין אישית באקלים בונה
4. אפקטיביות אישית
5. ביבליוגרפיה
6. מבנה ארגוני של החברה המתוארת

קטע מהעבודה:

מקורות:

תקשורת פורמלית:
קיימים מספר ערוצי תקשורת פורמליים:
ערוץ אנכי - היררכי - מיושם בחברה. בערוץ זה מועברים דיווחים ומשוב מהשטח בכיוון למעלה, ופקודות נהלים ואסטרטגיות בכיוון למטה.
ערוץ אופקי - התקשורת העוברת בין העובדים באותו רובד, בין המנהלים של המחלקות המקבילות, בין חברי צוות של אותה מחלקה, בעבודה יומיומית רוב התקשורת היא תקשורת אופקית.
בחברה בה עובד עורך המחקר הושם דגש בתקשורת אנכית, על פי המדרג, בהתאמה לקווי הסמכות. אולם דרך תקשורת זו ניתן לתקשר רק עם הרמות הקרובות (רמה מעל ורמה מתחת). התקשורת האנכית מספקת נתונים שימושיים כגון הוראות ומידע פורמלי.
חסמי תקשורת (HUNT 1997 ):
ליקויי תקשורת אנושית הם חלק בלתי נפרד מתהליכי העברת ועיבוד מידע בין בני האדם .
שפה - מה שברור לי לא ברור לך.
היזון חוזר - אם בכלל ואיטי במיוחד בצורה הפורמלית הכתובה.
עיוותי תפיסה - סינון מסרים על פי ראייתי את העולם.
דעה קדומה
מחויבות לעמדות
עיוותי סטטוס - דיווח מוטעה כלפי מעלה.(מהרצון לרצות את הממונים, חוסר רצון לספק חדשות רעות)
לקויים בתקשורת ארגונית נובעים מגורמים האופייניים לתופעה הארגונית בכללותה. הבדלים בתפקיד ובמעמד - חכמת המסכן בזויה אתה לא רואה את כל התמונה ביטוי לעוצמתו של בעל הסטטוס. ניגודי השקפות והבדלים בסמכות ובאחריות בין אנשי המטה לאנשי הביצוע.חסמים חברתיים שמקורם בהרכב האנושי אלה מעמידים מחיצות חברתיות
ותרבותיות החוסמות את ערוצי התקשורת.
מהן הפעולות שעורך המחקר מבצע בנושא התקשורת הבין ארגונית
אחד התחומים החזקים שלי הוא תחום התקשורת. אני רואה את עצמי כמצליח גם בתקשורת הפורמלית וגם בתקשורת הבלתי פורמלית בארגון. בעזרת התקשורת אני משיג את גיבוש הצוות, פיתוח רעיונות חדשים וקידום המחלקה. העובדים אינם מפחדים לשתף אותי גם בבעיות בעבודה וגם בבעיות אישיות. אני מניע את העובדים ע"י שיתופם בכל
המתרחש בארגון, דואג להוציא את העובדים לקורסים מתאימים. חשוב לי ליצור מעורבות העובדים במה שמתרחש בארגון. כמו כן יש לציין כי אני מקפיד לתת מטלות סבירות לכל אחד מהעובדים, כך שביצוע טוב של מטלה זו נותנת לעובד לקחת על עצמו מטלה קשה יותר. לדוגמא: כאשר אני עושה תכנון שבועי או חודשי של מטלות לכל עובד.
אינני מציב מטלות שוות לכל העובדים אלא בהתאם ליכולת הביצוע.
אני רואה את עצמי כמנהל משתף ומאציל. עובדים העובדים במחלקה שלי הנם עובדים מקצועיים ולכן אני נותן להם "יד חופשית" לטפל בבעיות טכניות הצצות בעת העבודה ולקבל החלטות מקצועיות כשנדרש.
אולם- התקשורת הבין ארגונית במחלקה של העובד נאותה אולם בין המחלקות השונות גרועה ביותר, וזאת לאור תפקודו של המנכ"ל שהוא בעל ניהול גרוע. עורך המחקר אינו יכול "לתקן את כל העולם, היות והוא אחראי על מחלק אחת אולם הוא מנסה להנהיג את הנקודות הבאות:
שיפור התקשורת כלפי מטה
הבהרת משימות
ציפיות התפקיד
היזון חוזר בין המנכ"ל לעובדים הכפיפים
שימוש במספר ערוצי תקשורת מקבילים
עקיפת ערוצים רשמיים.
שפור התקשורת כלפי מעלה
יצירת מיסוד למניעת עומס יתר.
ניהול ע"י טיפול בחריגים
יצירת אקלים מחלקתי המונע הזרמת מסרים לא חיוביים כלפי מעלה, ויצירת אשליות אצל כל שאר עובדי המחלקות כי "עסקים כרגיל"
שיפור המסרים להנהלה ולעובדי מחלקות אחרות
מסר ברור וחד משמעי
רגישות למקבל בעיקר כלפי מטה.
מודעות להשפעות הבדלי הסטטוס
שפור מצד עורך המחקר
הקשבה אקטיבית לעומק ולא שטחית
ראיית המסר מנקודת מבט השולח
מיתון השפעת הניכור.
שיפור מצד המחלקה
תקשורת דו סיטרית עם משוב
מגעים בלתי אמצעיים
ביזור סמכויות
אפיקי תקשורת דיפרנציאלים בהתאם לסוגיות הנדונות.
לקחים והמלצות
למרות כל מה מאמצי עורך המחקר, התרבות הארגונית אינה תומכת בתקשורת פתוחה, דבר הגורם לבעיות ניהוליות ולדעת עורך המחקר, לחוסר מחויבות ארגונית ולירידה במוטיבציה של העובדים.
התקשורת במפעל הינה תקשורת רופפת יחסית. המנהל מעביר את ההוראות לסגנו וזה מעבירה לראשי המחלקות. אין פגישות עבודה בין כל הצוות, ולכן התקשורת בארגון לקויה. התיאום בין המחלקות מבוצע ברובו על ידי פיקוח של מועצת המנהלים. התיאום בין קווי היצור בכל המפעל מבוצע ע"י מנהל התפעול.
כלומר הארגון חייב שינוי מיידי, ושינוי מעמיק!!!
Carsten, And Spector, (1997) אמרו, שפתרון הבעיות הארגוניות שהוא השינוי, הוא גם הסיבה או הגורם לבעיות אחרות בארגון בתחומים אחרים (כמו התחום החברתי). לסביבה יש חלק ניכר בעניין השינוי הארגוני, זאת אומרת, לסביבה יש השפעה גדולה על מה שמתרחש בארגון, וכדי שארגון יוכל לשרוד הוא חייב להתאים את עצמו
לתנאי הסביבה.
תהליך השינוי בחיי הארגון והחברה הוא תהליך טבעי והכרחי, ואי אפשר להגיע למצב, שבו לא יתרחשו עוד שינויים. השינויים נמצאים בכל ארגון וארגון, אבל קצב השינויים ומהותם שונים מארגון לארגון ומחברה לחברה. השינוי יכול להתרחש בחלק מיחידות הארגון, או בחלק מתהליכי העבודה, ולפעמים השינוי הוא יסודי וכולל כל
יחידות הארגון. תהליך השינוי בא כדי לפתור בעיה או מצב מסוים. תפקידו של המנהל לדעת מה מתרחש בארגון או ביחידה שהוא אחראי עליה. הוא חייב לזהות בעיות או סטיות המתרחשות בארגון, וזיהוי הבעיות מחייב פתרון ולרוב הפתרון הוא השינוי (לוי עמיר 2000).
וכיצד יש לבצע את השינוי?
גישה פורצת - לפי גישה זו השינוי נעשה בצורת "זעזוע". גישה זו אינה מצריכה השקעה במשאב האנושי והיא מאפשרת ביצוע כמה שינוים בו זמנית.
גישה העתית - לפי גישה זו השינוי מונהג בפרק זמן מוגדר מראש והיא מצריכה שינויים במרכיב האנושי.
גישת טווח הארוך - לפי גישה זו השינוי נעשה בפרק זמן לא מוגדר. השינויים נעשים בהדרגה כך שכל שלב חדש מבוסס על קודם לו. שינוי זה מצריך משאבים רבים והשקעה רבה בניהול השינוי.
השינוי שנעשה בחברה משלב בתוכו את שתי הגישות האחרונות. החברה נעמדה בפני מצב שאין באפשרותה לבצע שינוי עם אותו מרכיב אנושי הקיים בארגון ולכן הוחלט לצאת עם תוכנית פרישה לפנסיה מוקדמת על מנת לאפשר לעובדים צעירים להתקדם במערכת ולהכניס אנשים חדשים לארגון.
יש לציין כי כל שינוי שנעשה בארגון משפיע על העובדים המועסקים בו ויוצר התנגדויות.
לפי לוי (2000) ישנם שלושה סוגי התנגדויות לשינוי:
התנגדות לוגית - זו התנגדות מסיבות רציונליות כגון הזמן הדרוש ללימוד והסתגלות לשינוי, גיוס משאבים לניהול השינוי, השקעה בהעברת הכשרות ללימוד השינוי.
התנגדות פסיכולוגית - זו התנגדות מסיבות רגשיות ואמוציונליות כגון רגשות, דחפים, פחד משינוי, חוסר בטחון, גישה אישית וכד'.
התנגדות סוציולוגית - זו התנגדות מאינטרסים קבוצתיים, רצון לשמור על קבוצה קיימת, קואליציות פוליטיות. התנגדות מתאפיינת בתפיסה צרה והתנגדות ערכים.
יצוין כי בשנת 1998 נערך שינוי ארגוני בחברה ע"י חברת "יעץ- ארגונים בע"מ". עם ניהול השינוי בחברה התאפיינו שני סוגים של התנגדות: התנגדות לוגית והתנגדות פסיכולוגית. התגברות על התנגדות פסיכולוגית לקחה זמן רב.
אפקטיביות אישית
"אפקטיביות" שנוי במחלוקת (פרידמן, Mohr, 1982; Steers, 1977 ;1989; ועוד), בעיקר מפני שאין לו הגדרה אחת המוסכמת על כל העוסקים בתחום. ניתן למצוא מודלים שונים לאפקטיביות, והגדרות שונות המתאימות להם. טווח ההגדרות כולל מודלים המדגישים את השגת המטרות כמבחן עיקרי לאפקטיביות אישית. מודלים הרואים בניצול
משאבי הפרט מדד קובע לאפקטיביות, ומודלים משלבים, המתייחסים, מלבד מטרות ומשאבים, גם למשתנים כגון הסתגלות הארגון לשינויים חיצוניים, סביבת עבודה ושביעות רצון (פרידמן, Hoy Miskel, 1992).
מעבר לבחירת המודל המתאים, ישנו קושי בבחירת רמת הניתוח של האפקטיביות האישית. מרבית המחקרים בנושא אפקטיביות, מתוך המודלים הנ"ל, בחנו אפקטיביות ברמת הארגון. אך ישנם הסוברים כי גם אם בארגונים ותיקים בעלי תהליכי עבודה פורמליים רמת הניתוח המתאימה היא אכן רמת הארגון, בארגונים צעירים יחסית, בעלי תהליכי
עבודה לא פורמליים, רמת הניתוח המתאימה היא רמת הפרט (Cameron, 1980). ההגדרה האופרטיבית לאפקטיביות הינה מידת השינוי ההתנהגותי שנוצר עובדים לאחר פעילות מסוימת של המעביד כלומר האפקטיביות הינה למעשה אפקטיביות הנתפשת ע"י העובדים.
מהן הפעולות שעורך המחקר מבצע בנדון
עורך המחקר מודע לבעיותיו האישיות:
אני מציב דרישות גבוהות לעצמי, דורש בהתאם מהעובדים שלי. לפעמים דרישות אלה גוברים על מה שהעובדים שלי מסוגלים לעשות.
כחולשה אני רואה את יכולת קליטה המהירה שיש לי. לפעמים אני מבין את המשפט טרם סיומו ומפסיק את הדובר באמצע, לעיתים זה פוגע בניהול תקין של עבודה. אני עובד על תכונה זו, כי הרי ברור שהמשפט יכול להסתיים אחר ואני יכול להפסיד חלק חשוב ממנו.
אני רואה את עצמי כאדם ישר, כאשר ישנם צברים שמפריעים לי אינני יכול להתעלם מהם ובד"כ אביע את דעתי.
בתור חולשה וגם בתור חוזקה אני רואה את תכונת הרצינות שלי. כאשר אני מחליט לעשות מטלה מסוימת אני שואף לעשות אותה על הצד הטוב ביותר, במידה ואני לא מצליח קשה לי להשלים עם העובדה.
לדעת עורך המחקר צורת הניהול שלו אינה אפקטיבית דייה. על ידי REDIN (1990, בתוך טובל 2000) יש מספר סגנונת ניהול.
הסגנון המקדיש - מנהל בעל סגנון זה בהיותו סמכות אבהית הינו מנהל החלטי,
הסגנון המתבדל - סגנון זה אפקטיבי כאשר המנהל הינו בירוקרט
הסגנון המשלב - סגנון זה הינו אפקטיבי כאשר המנהל הינו מנהל מתפעל
הסגנון המתייחס - סגנון זה הינו אפקטיבי כאשר מדובר במנהיג מפתח, מנהיג שעובד בשיתוף פעולה תוך יצירת תקשורת דו כיוונית, מבין את כפיפיו מפתח את כישוריהם ויוזמתם ויוצר תחושה של אמון.
לדעת עורך המחקר הוא בעל סגנון מתייחס ויש לכך עלויות וחסרונות שונים:.בהיותו מטיף הוא פועל בדרך שאינה אפקטיבית הוא ינסה להיות מקובל על אנשיו בכל מחיר ולכן יהיה תלוי בהם. הוא בוחר את המשימות הקלות, מונע יזמות, אינו מכוון ומתעניין בתשומות, ובפיקוח. כלומר הוא מנהל יותר חברתי.
סגנונות הניהול מתחלקים לכמה":
חברתי- מפתח יחסי אנוש. מבקש להביא לפניו כל בעיה.
2. הריבון- פועל בסמכות, אגוצנטרי, לא זקוק ליועצים.
3. המנחה- מנחה את עובדיו לביצוע משימתם.
4. משימתי- תובע נאמנות לתפקיד ומאמין בעבודת צוות.
5. היעיל- ביצוע אפקטיבי של מטרות. עורך אינטראקציה של צרכי המערכת.
למנהל זה התפוקות אינן בראש סדר העדיפויות אך מצד שני מפנה את רוב משאביו הניהוליים ע"מ לדאוג לאנשיו ולמלא אחר ציפיותיהם. מנהל זה מקרין אווירה נעימה וידידותית.
לקחים והמלצות
על מנת להעלות את האפקטיביות הניהולית יש להשתמש בסגנונות משלבים.
הנטיות של הממונה הישיר ה"מודרני" הם (SPECTOR 1986):
נטייה לשליטה- הטקטיקות המזוהות עם הנטייה לשליטה הם לדוגמא: הפקת ציות למטרות שנקבעו על ידי המנהל. הטקטיקות המרכזיות הן: תגמולים, תקשורת של צפיות, תמיכה, סמכות פורמלית, הדגמה, שקיפות, הצעה. בנוסף, בנטייה לשליטה קיימות גם שלוש טקטיקות משניות (שליליות) והן:
בקשה מאולצת לעצה, כפיה וסמכותיות.
נטייה להעצמה- הטקטיקות המזוהות עם הנטייה לעוצמה הן לדוגמא: קידום מעורבות בקבלת החלטות פורמלית ו א-פורמלית. הנטייה להעצמה כוללת טקטיקה מרכזית אחת- מעורבות בקבלת החלטות. הטקטיקה הנוספת הנכללת בנטייה להעצמה היא בקשה אותנטית לעוצמה.
תכונות אלו אינן יכולות להיות אפקטיביות במצבי שגרה.
פופר (1994) בספרו "על מנהלים כמנהיגים" מוסיף כי מחזור חיים ארגוני מתקשר למנהיגות מאחר וכל מצב דיפרנציאלי במחזור החיים הארגוני דורש סוג שונה של מנהיגות, או ליתר דיוק, סוג שונה של דומיננטיות במנהיגות של המערכת.
הסגנון המשולב שנבחן במחקרים רבים והוכח כמתאים לעידן הפוסט- מודרני משלב בין הסגנון המשימתי לחברתי (כץ ואלטמן 1995). המחקרים מתייחסים למנהיגות המשלבת סגנונות ניהול כאל תהליך דינאמי של הנעת אנשים לביצוע משימה, הנעה הנוצרת תוך כדי עבודה ניהולית של העומד בראש.
הסוגייה בגישה זו הנה מהו טיב הדינמיקה המנהיגותית הנוצרת תוך כדי עבודתם של מנהלים שונים ובמיוחד של המנהלים המצליחים שבהם היוצרת הנעה מרבית לביצוע משימות.
ביבליוגרפיה
איילון ג.גל. ר ופופר, מ (1996) המנהיגות האיכותית- אמון, אמינות ואמונה. משאבי אנוש, פברואר.
אלטמן ר., וכ"ץ ת. (1996) . מנהיגות- מבוא תיאורטי.
בר - חיים א. (1994 ) התנהגות ארגונית, כרך ב' האוניברסיטה הפתוחה.
גזיאל ח' (1990 )"מחשבה מנהלית בת זמננו" , הוצאת רמות.
דרוקר פיטר (1996), מניהול של אתמול למנהיגות של מחר תל-אביב: מטר.
טובל י., (2000), דפוס הפנאי של גברים ונשים חברת הי טק בישראל, אוניברסיטת דרבי.
לוי עמיר (2000) כיצד עושים שינוי ארגוני, תל אביב.
סמואל י., (1996) ארגונים, חיפה: אח.
פופר מ. (1996), על מנהלים כמנהיגים ירושלים: רמות.
פרידמן י, (1989), על אפקטיביות ואקאונטבליות בארגון, עיונים במנהל ובארגון החינוך, 16.
רביד גדי (1997) "ניהול הוא מקצוע" , סטטוס, מאי
רסקין, ה. (1989). פעילות גופנית במקומות עבודה, האוניברסיטה העברית ירושלים.
שדסון מ., (1999) "פנאי, תרבות ותקשורת המונים", בתוך: א. כץ ואחרים (עורכים), תרבות, פנאי ותקשורת בישראל, תל-אביב, בית ההוצאה לאור של האוניברסיטה הפתוחה, עמודים 11-35
גולדשטיין, ע. (1985). הקשר בין פנאי השתתפותי - חברתי ובין ניכור, אונ' חיפה.
Cameron, K. (1980), Critical Questions in Assassin Organizational Effectiveness, Organizational Dynamics, 19-36.
Carsten, J. M. And Spector, P. E., (1997) Unemployment, Job Satisfaction, And Employee Turnover: A Meta-Analytic Test Of The Muchinsky Model, Journal Of Applied Psychology.
Cohen, A.R Bradford, D.L (1990) Influence without Austerity. N.Y, Johan Willy Sons.
Fox, W.M (1998). Effective Group Problem Solving. London, Jossey Bass Publishing.
Hoy, W.K. Miskel, C.G. (1992), Educational Administration: Research and Practice, N.Y: Random House.
Hunt J.W.(1997). Managing People at Work. 2nd Ed, London, McGrow Hill.
Mohr, L.B. (1982), Explaining Organizational Behavior, California; Jossey-Bass.
Spector, P.E, (1986), Perceived Control by Employees: A Meta-Analysis of Studies Concerning Autonomy and Participation at Work, Human Relations, 39, 1005-1016.
Steers, R.M. (1977), Organizational Effectiveness, a Behavioral View, California: Goodyear Publishing Company.
מבנה ארגוני של החברה המתוארת
מבקר פנים
לשכה משפטית
דובר החברה
מנכ"ל
מועצת מנהלים
חטיבת אסטרטגיה
ופיתוח עסקים
חטיבת שירות
לקוחות
חטיבת
המכירות
חטיבת
הלקוחות
חטיבת
עסקים
חטיבת
השיווק
חטיבת
מערכות מידע
חטיבת
הכספים
חטיבת משאבי
אנוש ומינהל
חטיבת
הנדסה ותפעול
חטיבת מרכזי
שירות לקוחות

תגים:

ניהול · זמן · עובדים · ארגון · מנהל · תקשורת · ביו · אישית

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "מיומנויות ניהול", סמינריון אודות "מיומנויות ניהול" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.