שיטות הערכת עובדים ב"אל על"

תקציר העבודה:

המאמר הנוכחי עוסק בחברת "אל-על". חברת "אל על הוקמה ב- 1948, במקביל להקמתה של מדינת ישראל. החברה הייתה המוביל הלאומי של מדינת ישראל ובבעלות המדינה עד שלפני שנתיים הופרטה ועברה ברובה לידיים פרטיות.
במסגרת המאמר, נסקרו שיטות הערכת עובדים והוצעו שני מודלים - מודל SMART ומודל EFQM. המודל שמומלץ לחברה הינו מודל EFQM - אשר פותח באירופה והינו מודל מצוינות.
כותב העבודה מאמין, כי בזכות אימוץ מודל EFQM, המנהל יזהה את נקודות החוזק של החברה, את הנקודות לשיפור ויפעל בשלושה תחומים עיקריים: מחויבות אשר תחזק את מחויבות ההנהלה לגישת המצוינות, הישגיות ופרס - התמודדות על פרס לאומי לאיכות. כמו כן המנהל מתמקד בהענקת השראה, עידוד, יצירת מוטיבציה וגירוי אינטלקטואלי, דוגמא למצוינות אישית ורואה את העובדים כשתופים בהגשמת חזון החברה ובהגשמת יעדיה.


תוכן עניינים:
תקציר
מבוא
1. גישות של הערכות עובדים וניהול לפי יעדים ומולם הגישה של ניהול ביצועים
1.1 הערכת עובדים
1.2 ניהול על פי יעדים - MBO - Management by Objectives
1.3 מודל SMART
1.3 מודל ה-EFQM - מאפיינים עיקריים
1.4 תרומת המודלים להצלחת הארגון
1.4.1 תרומת מודל SMART
1.4.2 תרומת מודל ה- EFQM
2. קשיים בישום המודלים
2.1 קשיים ביישום מודל SMART
2.2 הטמעת מודל SMART
2.3 הטמעת מודל EFQM
3. סיכום והמלצות
4. ביבליוגרפיה
נספחים

קטע מהעבודה:

מקורות:

העובדים יקבעו לעצמם את תוכניות הפעולה שלהם להגשמת יעדיהם. המנהלים משתתפים בפגישות של אחד לאחד עם העובדים. כאן מגדירים את היעדים באופן ספציפי ומכמתים אותם אם הדבר אפשרי.
הממונה והכפוף קובעים יחדיו מה יהיו הקריטריונים של התוצאות לצורך הערכת ההצלחה. הממונה מקיים מדי פעם עם העובדים פגישות למתן משוב פורמאלי ובלתי פורמאלי בנוגע ליעדי הפרט ויחידת העבודה.
המערכת מתועדת וכל היעדים נרשמים בכתב.
היעדים גולשים במורד הארגון, כלומר - הם הופכים ליותר ספציפיים ומכומתים ברמות נמוכות יותר של הארגון.
2.3 הטמעת מודל EFQM
ניתן להשתמש בהטמעת המודל במספר שיטות ודרכי פעולה:
1. איתור מספר יחידות בולטות ולהטמיע בהם את המודל, תוך יצירת מעין תחרות והתמודדות בינם לבין עצמם על פרס או אמצעי הכרה אחר.
2. במקרה כזה כל יחידה תלווה על ידי איש מקצוע מיומן אשר ידריך את עובדיה הן בתהליך האבחון והן בתהליך המבדק, תוך כדי תיקון הליקויים.
3. שימוש במודל ההערכה הבסיסי על מנת ליצור "קו זינוק" ביחידות שונות שייקבעו על ידכם, ולאור התוצאות שיתקבלו לבצע שורה של פעילויות לשפר את הטעון שיפור ולעבור שוב עם המודל כדי לבדוק את היחידה "לפני - אחרי".
4. שימוש במודל ההערכה על מנת לקבל "פרופיל פתיחה" של כלל הארגון, ולאור התוצאות שיתקבלו לבצע שורה של פעילויות לשפר את הטעון שיפור ולעבור שוב עם המודל כדי לבדוק את היחידה "לפני - אחרי".
3. סיכום והמלצות
במאמר זה סקרתי את הבעייתיות אשר קיימת כיום בהערכת עובדים בחברת "אל על". תהליך הערכת העובדים מושפע ממספר גורמים ולא תמיד יכול לאפשר הערכה מדויקת של העובדים. התהליך שם דגש רחב יותר על כישלונות מאשר על ביצועים אשר הושגו בפועל. המעריכים באים מתוך החברה, כך שההערכה אינה נעשית בצורה אובייקטיבית. כמו כן,
מערך ההערכה אינו ברור ונהיר דיו למעריכים - כל אלו פוגעים בתקפות ההערכה.
בנוסף, התמקדתי במודלים SMART ו - EFQM.
מודל SMART, אף על פי שהוא יעיל, חסרונו הבולט הוא בעובדים אשר הם ממוקדים בהשגת היעדים ומזניחים את האיכות של היעדים וכך אין הם מקדישים תשומת לב כראוי לדרך שבה יש לבצע את פעולות המשימה.
מומלץ לחברת "אל על" לאמץ את מודל EFQM. למודל יתרונות רבים ואחד היתרונות הבולטים של מודל זה, הנו בכך שהוא מהווה תפיסת עולם אסטרטגית כוללת המקיפה את כל עולם התוכן האיכותי, ומאפשרת הערכה עצמית שיטתית (בסיוע חיצוני מוסמך) ולאורך זמן, של כל מערכת, ארגון ו/או יחידה בתחומי השונים: מנהיגות, השקעה ופיתוח
עובדים, מדיניות ואסטרטגיה, שותפויות ותהליכים והשפעתם על תפוקות הארגון. יתרונות נוספים שיש למודל; מילון פרקטי של מושגים ומונחים, עקרונות חשיבה ניהולית, מצפן ניהולי והסבר כיצד לעשות בו שימוש אפקטיבי, סרגל מקורי למדידת תשומות, תוצאות, אפשרות עתידית לבצע השוואות עם ארגונים דומים ועם "הטובים בתחומם",
רשימת אמירות/שאלות שמונעות התעלמות ממרכיב חשוב, גמישות מרבית בשימוש בכלי ניהול ובבחירת השלב שממנו הארגון מעוניין להתקדם, נגישות ישירה ועקיפה למאגר מקצועי ועדכני של מומחים, בעלי ניסיון וחומרי הסברה ליישום המודל.
לסיכום:
מודל ה-EFQM:
מעודד מנהלים להתייחס בעקביות לקשר שבין התשומות לבין התוצאות הנדרשות.
ממקד את הארגון בהיבטים שמדינות וארגונים באירופה הסכימו על חשיבותם ומרכזיותם.
ממריץ מיזוגן של יוזמות השיפור השונות לכלל מהלך כולל ולהכללתן בתוך הנתיב המרכזי של ביצועיו העיקריים של הארגון.
מאפשר ומעודד שפה משותפת בין אנשים לכל אורכו ורוחבו של הארגון, בין ארגון אחד למשנהו, ואף בין ארגונים במספר גדל והולך של מדינות אשר אימצו אותו.
מספק למנהלים שיטה מובנית, מבוססת על עובדות, משמש לזיהוי נקודות החוזק של הארגון ולאיתורם של התחומים הראויים לשיפור, ומניח שהידע כיצד לשמר את החוזקות ולשפר את החולשות - נמצא בארגון עצמו.
מאפשר לארגון להיכנס ליישומו של המודל באופן הדרגתי ובהתאם לבשלותו, לאילוציו וסדרי עדיפויותיו.
מקל על המנהלים להביט על הארגון בראיה מערכתית, ומזהירם מנקיטתן של פעולות שיפור ספוראדיות שסיכוייהן להיטמע ולשרוד לאורך זמן- אינם גבוהים.
מציע למנהלים מערכת קריטריונים שהינה מקובלת ברחבי אירופה, ואשר מאפשרת לארגון לזהות "ביצועים טובים" של אחרים, ולשקול אימוצם.
4. ביבליוגרפיה
אורן ר. (2000) "מערכת משוב אינטגרטיבית-הערכת ביצועים בארגונים עסקיים", משאבי אנוש פברואר, 146 ,20-23
גלוברזון א., גלוברזון ש.(1995) בקרה והערכה בארגונים, הוצאת רמות, אוניברסיטת תל-אביב.
Black, J. Porter, L. (1991). Managerial Behavior and Fob Performance: A Successful Manager in Los Angeles may not Succeed in Hong Kong. Journal of International Business Studies. Vol. 22: 99-114.
Bycio, P., Hackell, R.D., Allen, J.S. (1995). Further assessment of Bass's Conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied Psychology 80, 468 -- 478.
Castka, P. Bamber, C.J. Sharp, J.M. (2003). Measuring teamwork culture: the use of a modified EFQM model. Journal of Management Development; Volume: 22   Issue: 2; 2003 Research paper
Chobanyan, A. Emblemsvag, J. (2005). Drucker on government, politics, economics and society. foresight; Volume: 7   Issue: 5; Literature review Staw, B. M., Epstein, L. D. (2000). What bandwagons bring: Effects of popular management techniques on corporate performance, reputation, and CEO pay.
Administrative Science Quarterly, 45, 523-556.
Ivancevich, J. M. and Matteson M. T. (1999) Organizational Behavior and Management, Fifth edition, McGaraw-Hill
Madjar, N. Oldham, G. Pratt, M. (2002). There's no place like home?: The contributions of work and non-work sources of creativity support to employees' creative performance" Academy of Management Journal (45) 4, 757-767.
Moeller, J. Breinlinger-O'Reilly, J. Elser, J. (2000). Quality management in German health care - the EFQM Excellence Model. International. Journal of Health Care Quality Assurance; Volume: 13   Issue: 6; Case study
Nabitz, U.W. Klazinga, N.S. (1999). EFQM approach and the Dutch Quality Award. International Journal of Health Care Quality Assurance; Volume: 12   Issue: 2; 1999 Research paper.
Saltman, R.B. et al., ed. (1998). Critical challenges for health care reform in Europe. Buckingham, Open University Press.
Washbush, J.B. (2002). Deming: a new philosophy or another voice? Management Decision; Volume: 40   Issue: 10; Conceptual Paper
נספחים
נספח מס' 1
שם העובד__________שם המנהל_____________תאריך תחילת העבודה____________ תקופת השירות בתפקיד הנוכחי_____________
סמן במשבצת כן/לא ליד כל אחד מממדי הביצוע
לא
כן
בעל נימוסים טובים (נוהג בנימוס ובעל טקט)
אינטליגנטי ובעל שיפוט נכון
מגלה התמדה וגמישות
מחויב לחברה
מפגין ביטחון עצמי
מגלה התלהבות
משתף פעולה עם עמיתיו לעבודה
מגלה יוזמה
נוהג בנחישות עד שתושלם העבודה
נספח מס' 2 - טופס של סולם דירוג גרפי
שם העובד__________מחלקה_____________שם התפקיד____________ תקופת השירות תקופת הביצועים הנבדקים_____________שם המנהל_______________
הקף בעיגול את המספר שמיטיב לתאר את העובד
חלש
מתחת לממוצע
ממוצע
טוב
מצויין
תכונות העובד
1
2
3
4
5
אמינות
1
2
3
4
5
נכונות לשיתוף פעולה
1
2
3
4
5
אדיבות ללקוחות
1
2
3
4
5
נכונות לקבל אחריות
נספח מס' 3
התרומה לחברה היא בהערכה. בטפסי ההערכה תישאל השאלה: באיזו תדירות, כאשר ניתנות לו ההזדמנות האדם שאותו אתה מעריך מציג את ההתנהגות בדרך יעילה?
4 לעיתים קרובות מאוד
3 במקרים מסוימים
2 לא לעיתים קרובות
1 אף פעם לא
דירוג
דירוג
1
2
3
4
בורר ומסנן מידע עבור אחרים
1
2
3
4
משתמש באסטרטגיות מתוחכמות כדי להשפיע על אחרים
1
2
3
4
משתמש במומחים או בצד שלילי להשפיע על אחרים
1
2
3
4
גורם לאחרים להרגיש תחושת בעלות על הצעותיהם
נספח מס' 4
הגדרת דירוג תפוקה
תפוקת העובד הייתה יוצאת מהכלל והתעלתה על היעדים שנקבעו מראש. הוא יזם יוזמות חשובות במסגרת תפקידו. יישום ניסיונו וכושר שיפוטו של העובד מניב תוצאות איכותיות ביותר בעבודתו.
תפוקת העובד הייתה טובה מאוד. הוא השיג את כל היעדים שהוצבו לו ומילא אחר כל דרישות התפקיד. איכותה הגבוהה של עבודתו, עלתה במקרים רבים על אמות המידה הנדרשות.
תפוקת העובד הייתה יעילה לגמרי. הוא עמד בכל היעדים שהוצבו לו ומילא אחר כל דרישות התפקיד. ביצועיו המעולים בתחומים אחרים פיצו על כישלונות קטנים שיתכן כי היו לו.
בתחומים מסוימים הייתה תפוקתו של העובד מתחת לאמות המידה הנדרשות ולא כל היעדים הושגו. יחד עם זאת, הוחלט על תוכנית לשיפור והעובד התחייב לשפר את תפוקתו.
העובד הציג רמה לא יעילה ולא מקובלת של תפוקה. לא הצליח להשיג רבים מן היעדים. יעוץ בנושא הביצוע, סייע להסביר לעובד את הכישלונות. נקבעו אמות מידה ברורות לעתיד.
לא ניתן להעריך את תפוקתו של העובד שכן הוא נמצא בתפקידו פחות משישה חודשים או שנעדר זמן רב מהעבודה. אי לכך אין אפשרות לבצע הערכה מדויקת של ביצועיו.
20
בעיית אמינות - גורמי מצב שמשפיעים על המעריך, כגון; מצב רוח או הזמן שבו נעשית ההערכה
בעיית חסר - ביצועים שהמעריך התעלם מהם
חוסר התאמה בין מעריכים שונים או שיטות בלתי עקביות
אי תקפות
אי אמינות
חסר
גורמים אישיים זמניים, כגון; עייפות או בריאות לקויה של האדם שמעריכים
בעיית תקפות - הגדרה לוקה בחסר של המשימה גורמת לאי תקפות
הביצועים בפועל
הביצועים בפועל
חדשנות ולמידה
תוצאות
מאפשרים
מנהיגות
שותפים ומשאבים
מדיניות ותכנון
עובדים
תהליכים
תוצאות ללקוחות
תוצאות לחברה/קהילה
עובדים
תוצאות ביצוע עיקריות

תגים:

הערכה · תעופה · משוב · ניהול · ופיתוח · ביצועים

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "שיטות הערכת עובדים ב"אל על"", סמינריון אודות "שיטות הערכת עובדים ב"אל על"" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.