ניהול בינלאומי - ישראל מול יפן

תקציר העבודה:

ניהול בינלאומי - ישראל מול יפן

תוכן העניינים
מבוא
הצגת המדינות וסביבתן
יכולת גלובלית
סחר והסכמי אזורי סחר
שיטות ניהול
משא ומתן בינלאומי
היבטים ניהוליים
ניהול משאבי אנוש בחברה רב לאומית וסגנון הניהול
סיכום ביניים
אבחון יכולת ההשתלבות של המדינות
סיכום
רשימה ביבליוגרפית

מטרות:
1. לתאר, להשוות, לנגוד ולהעריך בביקורתיות כיצד מנהלים יכולים לתפקד בהקשר
בינלאומי וגלובלי;
2. ליישם את הידע הנרכש בקורס כדי להגדיר, לנתח ולפרש עקרונות ניהוליים
בתרבויות שונות ובאופן גלובלי;
3. להתייחס לתיאוריות ניהול בפתרון בעיות מעשיות בניהול.

משימה:
לבנות תיק אישי אשר יכלול עדויות של פעילות ממשית בסביבה העסקית של שתי
מדינות מגושי סחר שונים. הכן\י הערכה כתובה של פקטורים אפקטיביים וקריטיים
בניהול בינלאומי בשתי המדינות, במיוחד תן\י דגש לניהול בין תרבותי, מנהגי ניהול
וסגנונות ניהול כעדויות למופיע בתיק. הערכתך הביקורתית חייבת להתייחס, לחזק
או לבחון את התיאוריות מתחום הניהול הבינלאומי.

מבוא
העולם נתפס כיום כשוק בינלאומי גדול הפותח נתיבי הזדמנויות בתחומים שונים.
גלובליזציה מעודדת יצירת קשרי גומלין חוצי גבולות ולאום ובעולם מתרבה התופעה
של חברות רב לאומיות,
הנשלטות ע"י הנהלה ראשית אחת ופעילותיהן מתפרסות במדינות רבות. החברות
הללו נוקטות בגישה גלובלית ביחס לשווקים זרים ומשתמשות במאגר משאבים
משותף וחזון אסטרטגי משותף.
מגמה זו יוצרת עבודה בתנאים של מורכבות וכדי להתמודד עם מורכבות זו על
המנהלים להיות מודעים להבדלים הקיימים בתחומים של תרבות, דפוסי ניהול,
ניהול משאבי אנוש ועוד. קיים מעבר מניהול משווה לניהול בינלאומי, המתאים לכל
אזור בכל ארץ את האסטרטגיה המתאימה.

בעבודה יוצגו ישראל ויפן, מדינות משני גושי סחר שונים. ייבחנו היכולות והקשים
הצפויים מקיום של פעילות עסקית של כל אחת מהמדינות במדינה האחרת.
ראשית תוצג סקירה קצרה על ישראל ויפן ואפיונן בהיבט הפוליטי, הכלכלי, החברתי
והטכנולוגי. בהמשך יושוו המדינות בהתאם למדדים שונים: יכולת גלובלית, אזורי
והסכמי סחר, מאפיינים תרבותיים, שיטות ניהול ואופן קבלת החלטות, מו"מ
בינלאומי, ניהול משאבי אנוש והיבטים אסטרטגיים.
בהתאם לממצאים, ייבחנו הקשיים הצפויים ויומלצו המלצות יישומיות להשתלבותן
העסקית של יפן וישראל, זו במדינתה של האחרת.

מקורות:

Power Distance:
ממד המתייחס לרמה בה מקובל בחברה פיזור בלתי שוויוני של כח בקרב הדרגים השונים בהיררכיה. יפן מאופיינת במבנה היררכי גם בחברה העסקית. העובד יודע ומכיר את מקומו בהיררכיה. הבכיר היפני הוא מבוגר, בדרך כלל, בעל ארשת סמכותית. העובדים האחרים לא ינסו להאפיל על סמכותו של הבכיר ולא יחקה גינוני כבוד השמורים רק
לבכירים.
לעומתם, בישראל, המבנה ההיררכי הוא שטוח. חוסר שוויון וחוסר איזון אינו מקובל בקרב רמות הניהול הזוטר, אך קיים דיסטנס בין הדרג הניהולי הבכיר לבין העובדים. העובד מצפה לקבל סמכויות, להציג את עמדתו ושואף למרחב פעולה רחב. על גבי סקלה שמציג Dersky (1994) ישראל ממוקמת בקצה הנמוך של האוריינטציה כלפי סמכות.
Uncertainty Avoidance
מתייחס למידה בה האנשים בחברה מרגישים מאוימים במצבים מעורפלים. ביפן הכללים נוקשים ללא יכולת תמרון, כללים והגדרות לכל דבר, דבר המשרת את הצורך ביציבות והמנעות ממצבי אי ודאות. בישראל, החברה רגילה להתמודדות בתנאי חוסר ודאות. למרות השמירה על חוק וסדר, האנשים נוטים לפרש את הכללים לנוחיותם לטובת יכולת
התמרון.
Individualism
ביפן הקולקטיביסטית, האנשים מאמינים ברצון הקבוצה על פני רצון הפרט. ישראל נוטה יותר לאינדבידואליזם ואנשיה מדגישים כבוד עצמי, עצמאות ואוטונומיה. קידום מצופה בהתאם לכישורים והישגים אישיים.
Masculinity
ממד זה מתייחס למידת איפיון החברה בתכונות 'זכריות' כגון: אסרטיביות, חומרניות, העדר דאגה לזולת. ביפן, מצופה מהנשים להשאר בבית ולגדל את המשפחה. הארגונים חולשים על חיי הפרט. יחד עם זאת, השאיפה לאיזון ולהרמוניה כוללת היא תכונה עם אוריינטציה 'נשית' וכך גם הנאמנות המוחלטת לחברה בה הם עובדים, לדרכה
וליעדיה.
לעומתה, ישראל נמצאת במרכז, באיזון מסוים בין נשיות וגבריות. קיים עידוד ליציאת נשים לעבודה, באמצעות חופשת לידה, מערכת מעונות יום והטבות מס. ישראל מאופיינת גם כחברה זכרית, בה כח וחומריות מוערכים, כמו גם תחרותיות והחלטיות.
לסיכום: קיימים פערי תרבות ניכרים בין יפן לישראל.
שיטות ניהול
אבחון בהתאם לטבלה של מבורך:
ישראל
יפן
קריטריון
קיימת, אך חל שינוי בנורמה.
עבודה לכל החיים
קביעות תעסוקתית
בארגון ומחוץ לו
בארגון ומחוץ לו
הדרכה
אם תורמת לתפוקה
מודגשת
עבודת צוות
מוצע ע"י כל הדרגים
שיפור מתמיד לפי מודל TQM
מהות השיפור
מתונה ומותנית בהסכמת העובדים
איטית וארוכת טווח
השפעת השינוי
אישי וצוותי
בעיקר על הצעות שיפור שיושמו
תגמול
דגש חזק יותר על אנשים מול מכונה
דגש מוחלט על אנשים
אוריינטציה
בתוצאות ובתפוקות
תהליכים
מיקוד
בינונית
רבה ביותר
חשיבות הלקוח
יעדים
תהליכים
דגש בניהול
אנכי-פונקציונלי עם קבוצות עבודה
ניהול אופקי
מאפייני ניהול
פונקציונלית, על המוצר המוגמר
עצמית, מובנית בתהליך
מאפייני בקרה
חשובה
ערך עליון
מחויבות ההנהלה הבכירה
פחות חשובה
חשובה
דוגמא אישית
בהתאם להזדמנויות
צמצום במספר וטיפוח יחסים
ספקים
יחסי אנוש
משולב
ניהול מדעי או יחסי אנוש
משא ומתן בינלאומי
השוואת מאפיינים מרכזיים בניהול מו"מ:
הכנה לקראת המו"מ: היפנים מכינים היטב שיעורי בית טרם פתיחת הליך המו"מ. נבדקים מספר תרחישים. מצטיידים תמיד בכרטיס ביקור לקראת הפגישה. גם איש העסקים הישראלי מצויד בכרטיס ביקור ומתקיימת והוא מתכונן, אך בצורה פחות מדוקדקת.
זמן המו"מ: ביפן- ארוך ומייגע. ישראלים יעדיפו מו"מ ענייני וקצר. נושא העיתוי (timing) הוא אבן יסוד בתורת הלחימה, כמו גם בתפיסת העסקים היפנית. יש דרך נכונה לעשות עסקים ויש עיתוי נכון להוציאם אל הפועל. כך גם התרגול, האימונים והדחף להשתפר.
מנהלי המו"מ- ביפן, לרוב אנשי עסקים מבוגרים. בישראל אין חשיבות לגיל. היפנים מייחסים חשיבות לגיל ולמעמד. פקידים בכירים יפניים אינם אוהבים לשאת ולתת עם צעירים או עם זוטרים מהם, כי זה מנוגד לתפיסת מושגי ההיררכיה בחברתם.
הליכות ונימוסים: במהלך המו"מ ביפן, אמינות וכבוד הדדי, הם אבן פינה במערכת העסקית.היפנים מנומסים, נרתעים מתוקפנות. המילה "לא" אינה קיימת במילון המונחים, אך הנוקשות והקרירות נותרים לאורך כל המו"מ.
מהלך מו"מ: יפנים נותנים תחושה של עמימות. הם בודקים טוב, מיחסים חשיבות לעזרים טקטיים.
נמנעים מהשמצת יריבים. ישנם רגעי שתיקה מצידם במהלך המו"מ. לעומתם, ישראלים נותנים תחושה של פתיחות. הם עניינים וממוקדים במטרות.
סגירת עסקה: אצל היפנים ההחלטה לא תקבע במקום. כל שלב בהיררכיה צריך לתת את הסכמתו להחלטה. ישראלים מעדיפים לסגור עסקאות במקום.
אופן תפיסת החוזה: ביפן נתפס כהסכם מסחרי הניתן להפרה, מערכת היחסים בהמשך היא שתקבע את יישום ההסכם. אצל הישראלים נתפס כהסכם מחייב לכל צד ועניין.
היבטים ניהוליים
כיום בעידן הגלובליזציה ניצבים מנהלים בפני שורת אילוצים כאשר הם פועלים בזירה הבינלאומית אשר מחייבים אותם לעצב מחדש תהליכים ארגוניים, מבנה ארגוני, העברת מידע, תהליכי קבלת החלטות וכדומה.
ישראל
יפן
מבנה חטיבתי בינלאומי כדוגמת בל"ל
ארגוני רשת
מבנה ארגוני
מאופיינת בעיקר בשיחות פנים אל פנים ובהעברת מסרים מילוליים במהלכן.
עדיפות לתקשורת עקיפה, לא מילולית, נמנעים ממגע ומעדיפים קידה. אינם נוטים להתעמת, משהים את התגובות שלהם,
תקשורת
לעיקרון שיתוף בקבלת החלטות היה לכאורה סיכוי מצוין להצליח מאחר ועיקרון זה נתמך ברמה תרבותית והודגש באידיאולוגיה של ההסתדרות שנים רבות לפני שהגיע אלינו כמרכיב ניהולי יפני אך מסתבר שבפועל החלטות מתקבלות ברוב המקרים בהנהלה ומובאות לעובד בצורת הורדת הוראות לשטח.
החלטות - נעשות תוך שיתוף פעולה של דרגים רבים ככל האפשר במערכת, כאשר עולה נושא הדורש החלטה היא מופצת בקרב דרגי הביצוע, שלב זה נקרא "חקר דעת עובדים" ובו בודקים העובדים את התוכנית לפני ולפנים.
קבלת החלטות
ניהול משאבי אנוש בחברה רב לאומית וסגנון הניהול
להלן השוואת מאפיינים בניהול משאבי אנוש בין ישראל ליפן:
ישראל
יפן
העובד הישראלי נהנה מרמה גבוהה של בטחון תעסוקתי. קיים מתאם גבוה בין וותק לבין שכר ודרגה.
"תעסוקה לחיים". הפירמה תעשה כל שביכולתה כדי להמשיך ולהעסיק את העובד עד לגיל פרישה. יחסי העבודה רגועים מאוד.
מענקי עידוד כספים נהוגים במגזרים רבים במשק ובנוסף, חלוקת אופציות.
מענקי עידוד כספיים בדרך כלל מוגבלים.
גם בישראל נוקטים בד"כ באסטרטגית האיוש האתנוצנטרי כדוגמת הבנקים: פועלים, בל"ל המחזיקים שלוחות בחו"ל.
היפנים נוקטים בד"כ באסטרטגית האיוש האתנוצנטרי המאופיינת במתן עדיפות לערכיה וליעדה של חברת האם. ההחלטות עבור השלוחות מתקבלות בהנהלה הראשית
המנהיגות הישראלית ניחנה בכושר יצירתיות, אילתור ויזמות, השפעת הסגנון הצה"לי.
סגנון מנהיגות: יוזמה והאצלת סמכויות.
סיכום ביניים
לסיכום הפרק הקודם ניתן לראות כי השוני בין שתי המדינות יפן וישראל עולה לעין ערוך על הדמיון, מאפייני התרבות, ההיבט הניהולי, סגנון הניהול וכדומה.
"נתונים סטטיסטיים מצביעים על כך ש 60% מהיוזמות הבינלאומיות נכשלות וש 30% מהעובדים שהועברו למדינה זרה לא סיימו את משימותיהם , רוב המנהלים שנשאלו על מקור הכשלונות ענו כי הכשלונות נבעו מפערים תרבותיים." (ארין 2000 עמ' 38)
לאור ניתוח זה ולאור הממצאים שעלו במהלך העבודה השאלה הנשאלת היא האם תוכלנה חברות רב לאומיות או מנהלים/עובדים יפנים להשתלב בתרבות הניהול בישראל ולהיפך.
להלן אבחן את יכולת ההשתלבות של כל מדינה בנפרד.
אבחון יכולת ההשתלבות של המדינות
יפן
שנקר 1994, עמ' 62 טוען כי "בלב ליבה של ארה"ב קיימות כ1,000- חברות יפניות אשר מנוהלות ע"י הנהלות יפניות חברות אלה מצליחות בממוצע יותר מחברות אמריקאיות העוסקות באותו תחום." ובנוסף: "על אף הקשיים הכרוכים בהחדרת תרבות ארגונית כוללנית, הצליחו חברות ישראליות להתמודד בהצלחה מרובה עם החברות האחיות להן
במסגרת החברה הרב לאומית." (שנקר 1994, עמ' 233).
מניתוח זה עולה כי ליפן נסיון מוכח ביכולתה הגלובלית , גם בישראל מתנהלות חברות רב לאומיות בהצלחה מזה שנים כדוגמת מיצובישי ומיצוי וזאת בעיקר הודות לכשרונם, חריצותם יכולת ההתמדה ומוסר העבודה הגבוה של מנהליה ועובדיה היפנים.
החברה הישראלית הינה חברה הטרוגנית, המורגלת בקליטת עלייה והפתוחה לשינויים וכפי שצוין חברות בארץ הוכיחו כי ניתן להסתגל למאפיינים העיקריים של תרבות חברות האם.
בנוסף כפי שצוין במהלך העבודה המנהלים והעובדים היפניים טרם צאתם לשליחות בחו"ל מכינים שעורי בית, אמנם הם מתקשים להסתגל לשינויים, אך מאחר והחברה הישראלית הינה חברה פתוחה ועם כושר ההתמדה של המשאב האנושי היפני, לדעתי יוכלו חברות רב לאומיות ומנהלים יפנים להשתלב בישראל.
אך מאחר וישראל הנו שוק קטן על יפן לשקול בימים של מצב בטחוני קשה ומשק במיתון האם כדאי לה להרחיב את הפעילות הבינלאומית שלה דווקא בישראל.
ישראל
מיטל (1998 עמ' 6) קובע כי "כיום אין לישראל יכולת תחרות גלובלית".
ישראל הנה מדינה קטנה עם יכולת גלובלית מוגבלת, יפן מגינה על השווקים שלה על ידי מדיניות הכוללת בין היתר פיקוח על היבוא, התחרות במשק היפני היא קשה ביותר, ובנוסף הצרכנים ביפן הנם קפדניים והדרישות לאיכות הם ללא פשרות.
החברה הנה הומוגנית ואינה מצטיינת בקליטת זרים, ומה עם פערי התרבות?, אין ספק כי לחברות ישראליות יהיה קשה יותר להשתלב בשוק היפני.
אך למרות הקשיים פועלות כיום חברות ישראליות ביפן כדוגמת חברת צ'ק פוינט העוסקת באבטחת מידע לרשתות וחברות. כ 20%- מפעילות החברה מתבצעת ביפן (רק 15% בישראל) וזאת באמצעות יצוא ישיר. ישנן דוגמאות נוספות של שיתופי פעולה מוצלחים צים, אל-על בעיקר באמצעות "JOINT VENTURES".
כפי שצוין מדינת ישראל נמצאת בחזית הטכנולוגיה העולמית ומשתפת פעולה בתחום זה גם עם יפן, יתרון נוסף זוהי יכולתו של המשאב האנושי שנקר 1994, עמ' 30 טוען כי "המוח היהודי הוכיח עצמו בעולם במקומות רבים ובהצלחה רבה". ובנוסף "העובד הישראלי מאופיין ללא ספק בכושר יצירה יוזמה ויכולת אלתור הוא בעל נכונות לקחת
אחריות, ויודע לעבוד קשה".
לאור ניתוח זה עם ניצול נכון של היתרונות היחסיים של ישראל יכולת המשאב האנושי והקידמה הטכנולוגית יש להמשיך לפעול בשיתוף בינלאומי עם יפן ואף לנסות להרחיבו.
סיכום
עבודה זו בחנה והשוותה בין מאפיינים מרכזיים של ישראל ויפן, מדינות מגושי סחר שונים. נבחנו היכולות והקשיים הצפויים של חברות ומנהלים ממדינה אחת לקיים פעילות עסקית במדינה השניה ולהיפך. הממצאים העלו כי קיים פער ניכר באותם מאפיינים מרכזיים. למשל, הבדל גדול התגלה בסגנון ניהול המשא ומתן בין נציגי שתי
תרבויות. הישראלים נוטים להשתמש בסגנון ענייני ומעשי הממוקד במטרות קצרות טווח. היפנים לעומתם, נוטים להתקדם בקצב איטי ביותר, מנסים ניסיון להכיר ככל האפשר את הצד השני ומתמקדים ביעדים ארוכי טווח.
הגלובליזציה הולכת ודוחפת חלקים גדולים של העולם לכיוון אינטגרציה. מדובר בתהליך דינמי מתמשך והיא כרוכה באינטגרציה בלתי פוסקת של שווקים, מדינות, לאום וטכנולוגיות בדרגה חסרת תקדים, בדרך המאפשרת לכולם לנוע בעולם מהר יותר,עמוק יותר וזול יותר מאי-פעם.
ההצלחה בפעילות הבינלאומית תהיה תלויה ברגישות לתרבות המקומית.
רשימה ביבליוגרפית
ארין, ש. (2000), "דרושים מנהלים גלובליים", סטטוס, גיליון 105.
ירקוני, ע. שנהר, א. (1994), תרבות הניהול בישראל: צ'ריקובר, תל אביב.
מוריטה, א. (1986), תוצרת יפאן: ספריית מעריב, תל אביב.
מי-טל, ש. (1998) "מדוע אין לישראל יכולת תחרות גלובלית", אקזקיוטיב, גיליון 22.
נהרי, א. (2001), אטלס אנציקלופדי של העולם. מפה- ניפוי הוצאה לאור.
סלע, ד. (2002), יפן, מדריך למטייל ולאיש העסקים, כתר, ירושלים.
פרידמן, ת.ל. (2000), ה"לקסוס" ועץ הזית- הגלובליזציה- מבט אל עולם משתנה. הד ארצי, אור יהודה.
שטראובר, י. (2001), "יותר ישראלי מיפני" סטטוס, גיליון 118.
Deresky, H. (1994) International Management - Managing Across Borders and Cultures, Prenctice Hall.
http://www.mof.go.jp/english/index.htm
http://www.moit.gov.il
Rodrigus, C. (1996), International Management, a Cultural Approach: West Publishing Company.
www.moit.gov.il
שנהר וירקוני, 1994
על פי שנקר וירקוני, ,1994 עמ' 208 ו- Dersky (1994).
המקור: סלע, 2002 .
יחזקאל ושנקר (2001).
Rodrigues, 1996.
1
15

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "ניהול בינלאומי - ישראל מול יפן", סמינריון אודות "ניהול בינלאומי - ישראל מול יפן" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.