יסודות המנהל הציבורי במערכת החינוך

תקציר העבודה:

יסודות המינהל הציבורי במערכות חנוך:

סוגיית המנהיגות בביה"ס -
המחנך כמנהיג

תוכן העניינים: hd2680
חלק א' - מבוא
מבנים ארגוניים - סקירה
אבחון ארגוני של ביה"ס התיכון המקיף
חלק ב' - חוזה למידה
סוגיית המנהיגות בתוך ביה"ס בעל קשרים רופפים - המחנך כמנהיג
תיאורית התפקיד - תפיסת תפקיד המחנך
תאוריות שונות בנושא מנהיגות
המודל התלת מימדי - המצבי
יחסי הגומלין שבין סגנון המנהיגות לנסיבות
סיכום: מנהיגות חנוכית - המחנך כמנהיג: אמן, אומן או משלב, במערכת בעלת
חבורים רופפים
ביבליוגרפיה


מבנים ארגוניים - סקירה
בעידן המודרני, יותר מבכל תקופה קודמת בתולדות האדם מתקיימות חייה של
החברה בארגונים. אחוז ניכר של בני האדם בעולם המערבי בעיקר מבלה שעות רבות
כל יום בתוך ארגון. בהכרח איפוא יש לארגונים השפעה רבה מאוד על חיי האדם.
ולכן לא דבר פעוט הוא לשקוד על ניהולם ברמה מקצועית גבוהה ככל האפשר, גם
כדי שאכן ישיגו את מטרותיהם על הצד הטוב ביותר, גם כדי שהמוני אנשים
העובדים בארגונים ונעזרים בהם יפיקו מהם תועלת מירבית במחיר האנושי הנמוך
ביותר.
על כן מטרות חוקי מדעי החברה באים לתת מענה ולהבין את הארגונים ע"י פיתוח
גישות שונות.
להלן נתאר מספר גישות לתאור איפיוני ארגונים.

ביבליוגרפיה

חלק א'
1. אלבוים דרור ר. (1987) "מאפיינים ארגוניים של מערכת החנוך" בתוך:
אלבוים דרור ר. (עורכת) מדיניות ומינהל - תיאוריה וישומים בחינוך, ירושלים: הוצאת
מאגנס עמ' .63-79
2. בן ברוך א. "ארגונים חברתיים כמערכות פתוחות" בתוך: הנ"ל עמ' .39-59
3. כץ ד. וקהאן ר. "ארגון וגישת המערכות בתוך: הנ"ל עמ' .25-37
4. סמואל י. 1990, "ארגונים" אוניברסית חיפה עמ' .11-45

חלק ב'
1. האוניברסיטה הפתוחה (1978) "לא לבדו" כרך ג' נושא 11. עמ' .195-176
2. יסעור א'. (תשל"ח). "הקשר בין אקלים ארגוני לסגנון מנהיגות". עבודה לתואר שני.
המחלקה לחינוך. ת"א. אוניברסיטת ת"א.
3. ענבר דן. "על מנהיגות ומינהל ומה שביניהם" בתוך אלבוים דרור ר. (עורכת) מדיניות
ומי.

מקורות:

כ"איש שלהם" ערוץ התקשורת הוא דו סיטרי בעיקרו. המחנכים עפ"י ציפיות התלמידים אמורים לענות על מצוקותיהם וקשייהם עם המערכת, לפתור בעיות, ליידע אותם את דבר המערכת.
אחת הציפיות היא זמינותו של המחנך במטרה להיות אוזן קשבת. מקומו של המחנך בהייררכיה הבית סיפרית לרוב ממוקם כפונקציה החשובה ביותר במערכת מאוד קרוב למנהל.
לסיכום, ניתן לשער עפ"י המענה לשאלון, כי אכן יש נטיה להלימה בין מערך הציפיות של התלמידים מהמחנכים לבין המחנכים מעצם תפיסת התפקיד שלהם, ולבין תפיסת המערכת את תפקיד המחנך.
תאוריות שונות בנושא מנהיגות
במשך דורות, רווחה הדעה שתכונות האדם הנבחר מקורן בלידה - אדם נולד לכך. "פעם מנהיג תמיד מנהיג" - המנהיגות תלויה באישיות של המנהיג ולא במצב.
בסוף המאה ה19- ותחילת המאה ה20-, נעשו מחקרים שתכליתם לזהות תכונות.
התכונות הנדרשות היו רבות כל - כך, שברור שלא ניתן למצוא את התכונות האלה אצל אדם אחד, ואפילו אדם ניחן בהן, אי אפשר לנבא את התאמתו לתפקיד.
גישת חקר תכונות המנהיג Trait approach שנחקרה רבות מתחילת המאה, מצאה שאין תכונות אוניברסליות למנהיג. יש משותף לכל האנשים שנמצאו ראויים לתפקיד מוביל מבין קבוצה של אנשים פעילים. נמצא שהאנשים שנבחרו הם בעלי התכונות הבאות:
1. שאיפה חזקה להישגים.
2. שאיפה למוביליות והתקדמות כלפי מעלה.
3. שאיפה לשיפור הסטטוס החברתי.
4. הרצון לקבל החלטות מיד.
5. לא "מרחף" בעננים, מציאותי.
6. מגלה בגרות רגשית וחברתית ונכונות לקבל אחריות.
רבים רואים בכריזמה תכונה שהיא "מתת אל" כשמה היווני המקורי תכונה או מאפיין שהוענקו לאנשים, ופשוט "יש להם את זה" (חבויה באמונה זו גם ההנחה שמנהיגות היא מולדת). המנהיגים המוזכרים ככריזמטים בפי כל כגון צ'רצ'יל, קנדי, בגין, בן גוריון, מרטין לותר קינג, היטלר וכו'. אין שום דבר משותף בהופעה בסגנון או
בערכים ובכל זאת נתפשו ככריזמטים.
ובכל זאת המשותף לכל המנהיגים הללו הוא הייחוס העקבי בעיני המונהג, ייחוס שרוב המונהגים היו מנסחים קרוב לוודאי כך: "הוא יודע את הכיוון את הדרך ויודע להוביל אותנו בה - המנהיג הכריזמטי בעל החזון".
מכאן כריזמה היא תופעה פסיכולוגית שמקורה וביטוייה בתחושה ובתפיסה של המונהגים.
לכאורה ברור לכל מיהו מנהיג. המנהיג או המנהיגות זכו להגדרות רבות ישנן שתיים נפוצות ומקובלות יותר. האחת, מובאת אצל פרד פידלר (1971) הנמנה עם חוקריה החשובים של המנהיגים ולפיה מוגדר המנהיג "כאדם המשפיע על פעילות הקבוצה".
הגדרה נפוצה אחרת מובאת אצל פול הרסי וקנת בלנצ'ארד (1972) ולפיה "מנהיגות היא תהליך של השפעה על פעולות היחיד או הקבוצה בכיוון של השגת מטרה במצב נתון". הגדרה זו מדגישה את חשיבות המשימה שלשמה פועלת הקבוצה ונסיבות שבהן היא מתקיימת ופועלת. ניתן להבחין בין שני טיפוסי מנהיגים - מנהיג חברתי לבין מנהיג
משימתי.
את המנהיג החברתי ניתן לראות כמנהיג דמוקרטי המגלה עניין במונהגיו סומך עליהם ומאפשר להם חופש פעולה רב.
ואילו המנהיג המשימתי הוא המנהיג הסמכותי זה שמכוון למשימה ומנצל את כוחו להפעיל אנשים להשיג את המטרה.
בחקר הנושא נצפתה התנהגותם של מנהיגים לא על פי התכונות המורשות או הנרכשות והגיעו למסקנה שישנם שתי גישות המסבירות מצבים להוצרות המנהיג - אחת הטוענת שהתקופה יוצרת את המנהיג - הדגש הוא על התפקיד שהאדם ממלא ולא על תכונותיו הבלעדיות.
וגישה שניה רואה ביחסי הגומלין שבין תכונות המנהיג לנסיבות שבהן הוא פועל.
הגישה הI- זו הגישה המיצבית SITUATIONAL APPROAZH מזהה את המנהיג לפי התפקידים שהוא ממלא, למנהיג יש את הכשורים המאפשרים לו לתת מענה לבעיות של הקבוצה או החברה שאליה נקלע.
לדוגמא - מרטין לותר קינג, היטלר.
היבט אחר של גישה זו מתייחס לתפקיד שממלא האדם בהווצרות המנהיג:
"דמות מפתח" - שבידה ידע, סמכות - "מחזיק המפתחות" תפקיד המנהיגות כרוך בהשקעת מאמצים רבים - גופניים ונפשיים.
המנהיג נתון לבקורת מתמדת של הסובבים אותו.
נשאלת השאלה מה מניע אנשים אלה ומה התמורה והספוק שהם מקבלים.
תמריץ ראשון ניתן למנות את השכר. תמריץ שני עונה על הצורך של המנהיג לשלוט באחרים - נהנים מעצם הכוח שניתן בידם. את הזכות לשלוט באחרים יכול המנהיג לקנות לעצמו מכוח התגמולים שהוא מסוגל לספק, מכוח מומחיותו מכוח החוק ומכוח האהדה שרוחשים לו.
עפ"י תאורית הצרכים של אברהם מאסלו (1943).
לאדם מערכת צרכים מאורגנת בסולם עדיפויות - מהצרכים הנמוכים לצרכים הגבוהים יותר, וצורך גבוה במערכת הצרכים מתעורר רק כאשר קודמו בא אל סיפוק לפחות באופן חלקי.
עפ"י מסלו 5 צרכים מרכזיים:
1. צרכים פיזיולוגיים - נמוכים ביותר.
2. צורך בביטחון.
3. צורך בשייכות ובאהבה.
4. צורך בהערכה ובכבוד עצמי.
5. צורך בהגשמה עצמית - גבוה ביותר.
הגשמה עצמית משמע שאדם עושה דברים שמתאימים לו שמייחדים אותו בכישוריו ובפוטנציאל שבו. - להיות מחנך זהו סטטוס חברתי שלצדו יוקרה והערכה חברתית ויכולת השפעה ושליטה שנובעים ממקורות שונים כוח התגמולים שכר ועונש מכוח מכאן ניתן לעבור לתפיסה האקלקטית הרווחת כיום המתייחסת למנהיגות כמערכת
יחסי גומלין בין המנהיג סגנון מנהיגותו הקבוצה והמצב המסוים שבו נתונה הקבוצה ברגע מסוים. ז"א שיטת המנהיגות הוא פונקציה של יחס גומלין הבין אישים, של התהליכים הקבוצתיים ושל המצב הספציפי של הקבוצה.
התאוריה שמציגה תפיסה זו, זו תאוריית המודל התלת מימד - מצבי של פידלר (1971).
המודל התלת מימדי - המצבי
תיאוריות התלות של פידלר - ההתאמה בין איפיוני המנהיג ובין משתנה הסיטואציה.
לטענתו של פידלר יש חשיבות בקשר שבן אישיות המנהיג ובין התנאים שבהם הוא פועל. פידלר מבחין בשני טיפוסים מנהיגים:
האחד - מנהיג שעיקר התעניינותו במשימה המוטלת על הקבוצה, יעילות מקסימלית וביצוע המשימה תוך ניטרול האדם, מעריך באופן חיובי את האדם שנוח לו לעבוד איתו ופוסל את האדם שקשה לו לעבוד איתו והמשימה בראש דאגותיו.
השני - מנהיג שדואג לרווחת האנשים, לשיפור היחסים. אצלו האוירה נוחה, חברית, וקצב העבודה תקין. אינו נוקט הערכה שלילית כלפי אנשים שקשה לעבוד איתם.
הערכת הנסיבות בתאוריית התלות
לפי פידלר יש שלושה מאפיינים המתארים את התנאים בהם פועל המנהיג.
א. יחסי מנהיג מונהג
החשוב בשלושת הממדים. במימד זה יוכל לפעול בצורה נוחה.
חברי הקבוצה מכבדים אותו, נאמנים לו ומסורים. הוא מקובל והחלטי.
ב. מבנה המשימה
משימה המוגדרת היטב. הדרך להגשמתה ברורה. אפשר להעריך את הצלחה, קל להורות כיצד יש לבצעה וקל להפעיל השפעה. לעומתה, משימה מעורפלת כמו פיתוח מוצר חדש, הצעת פרסומת למוצר, כאן אין למנהיג בטחון בדרכו ועליו לגלות תושיה בהפעלת האנשים.
ג. עמדת הכוח של המנהיג
למנהיג קל יותר לפעול כשביכולתו לתגמל מצייתים או להעניש סרבנים.
יחסי הגומלין שבין סגנון המנהיגות לנסיבות
פידלר סידר את שלושת המימדים שעל פיהם מוערכות הסיבות שבהן פועל המנהיג. לקוביה 8 תאים.
מתוך התבוננות בקוביה, ניתן להבחין כי
תא 1 נוח למנהיג.
היחסים בינו ובין מונהגיו טובים.
המשימה ברורה.
תופס עמדה חזקה מכולם.
8 הוא הרע שבכולם.
היחסים אינם תקינים, המשימה מעורפלת ועמדת המנהיג חלשה.
מתוך הממצאים המוצגים באיור, נוכל ללמוד כי יעילות הקבוצה קשורה
בתנאים בהם פועל המנהיג. מנהיג שעיקר התענינותו בעבודה, יצלח ביותר במצבים שיש יחסים תקינים, משימה מוגדרת ועמדה חזקה והמנהיג חופשי להפנות את עיקר מאמציו ותשומת ליבו למשימה.
לעומת מנהיג שהיחסים רעים, המשימה מעורפלת, עמדה חלשה, חברי קבוצתו אינם יודעים בעצמם מהי הדרך היעילה, אין יחסים טובים בין מנהיגים ומונהגים.
התאוריה של פידלר נועדה להציג את הגישה המדגישה את יחסי הגומלין שבין תכונת המנהיג לבין מאפייני המצב שבהם הוא פועל.
רדין (1977) - הוסיף מימד חדש, אפקטיביות. בנסיבות מסויימות סגנון מסוים יהיה בלתי אפקטיבי.
מתייחס - Related - מתייחס למונהגים ולא מתייחס למשימה.
משלב - Integrated - גם למשימה וגם למונהגים.
מתבדל - Separated - התייחסות נמוכה למונהגים וגם למשימה.
מקדיש - Dedicated - התייחסות למשימה ומעט לאנשים.
אין סגנון אידאלי התואם בכל מצב. כל אחד מהם יכול להיות יעיל בנסיבות מסויימות ובלתי יעיל בנסיבות אחרות.
הסגנון המתיחס - יעיל - מפתח הדרכה ופיתוח כשרונות.
בלתי יעיל - מטיף עושה הכל כדי להופיע כחיובי.
משלב - יעיל - מפעיל - משתף בהחלטות.
בלתי יעיל - מתפשר. החלטותיו פושרות, נכנע ללחצים.
מתבדל - יעיל - ביורוקרט - ישר, הגון ונאמן.
בלתי יעיל - נוטש - בלתי יצירתי כאשר צריך להשתחרר.
מקדיש - יעיל - סמכותי - צמוד כדי להצליח במשימה.
בלתי יעיל - סמכותי נוקשה - מעורר מורא, ביקורתי.
מכאן ניתן לסכם ולראות במנהיגות כתפקיד קולקטיבי, שכן היא ההבעה המשותפת והמתואמת של מאמצי הקבוצה, היא יכולה להתעורר רק ביחס לבעיה קבוצתית או מטרה קבוצתית.
במידה שאדם יכול להפעיל את כשרי הקבוצה למען פתרון בעיותיה - הרי הוא מפעיל מנהיגות. מכאן שכל אדם הוא בעל דרגה מסוימת של כשר מנהיגות - היכולת להשפיע על אחרים כדי שישתתפו במאמץ הקולקטיבי על כן ניתן להסיק לאור הדברים הנאמרים שאפשר להכשיר מנהיגים.
ודבריו של גרדנר מרפי (1971):
"בעת משבר, האיש העשוי להיות למנהיג הוא האיש החש בצרכים השולטים ויודע איך לבנות את הפתרון. בכל זאת, אפשריים סוגים רבים של מנהיגות.
אם הדבר שאנו חפצים בו הוא מנהיגות שתעשיר את האישיות ותיתן סיפוק לפוטנציאלים הרבים שלה, שומה עלינו לחנך את המנהיגים בגיל מוקדם, כדי שהם ינהיגו ביעילות בהיותם מבוגרים, תוך תחרות עם מנהיגים הדבקים בשיטות ופיתויים סמכותיים - הם זקוקים לנסיון דמוקרטי, ובמיוחד לנסיון במנהיגות דמוקרטית. ככל שירבו
יותר המנהיגים הפוטנציאליים האלה, ככל שהם יהיו מומחים יותר ויעמיקו יותר לאהוב את תפקידם - ירבו הסיכויים שבפרשות - הדרכים בשנים הבאות הם יכוונו את הכוחות הכלואים של עם נבוך בכיוון להגשמה עצמית אמיתית".
סיכום: מנהיגות חנוכית - המחנך כמנהיג: אמן, אומן או משלב, במערכת בעלת חבורים רופפים.
הכיתה - קבוצה חברתית חנוכית לא ניתן לדבר על כיתה ללא "המורה" המחנך, כי בלעדיו משתנה מהות הקבוצה.
מרכזיותו נובעת מעצם היותו מבוגר ובידו תפקיד פורמלי של מנהיג שאותו קיבל מסמכויות חיצוניות ובדרך לא דמוקרטית. מכאן שסמכויותיו כלפי תלמידו הן כמעט בלתי מוגבלות (הוא כפוף לחוק המדינה).
בידיו לקבוע את היעדים בכפיפות לתקנות הלימודים, האמצעים, התגמולים מהווים מרכז כח בכיתה.
ניתן לתאר את הרצוי בתהליך החינוכי בשתי הפונקציות" "מחנך" "כיתה" - כשני גזעים של עצים העומדים סמיכות וצומחים לאטם עד שצמרותיהם נפגשות - מטרות משותפות נפגשות ויוצרות את המשמעות למושג חינוך.
עפ"י גוב (1969) ניתן לזהות שבע פעילויות מנהיג:
א. בצוע בתחום מומחיותו - התמחות דיספלינרית.
ב. הכרת הכפופים לו והתחשבות בהם - מכיר את תלמידו ודואג להתקדמותם.
ג. שמירה על ערוצי תקשורת פתוחים בקבוצה - העברת אינפורמציה בשני הכוונים.
ד. קבלת אחריות אישית ומתן דוגמה אישית.
ה. מתן יוזמה והכוון לפעולת הקבוצה (פזור מנהיגות).
ו. אימון אנשים לפעולה משותפת כקבוצה - אמון הכיתה לעבודת צוות תוך שתוף פעולה.
ז. קבלת החלטות - אחראי על ההחלטות במסגרת הכתות.
ניתן לחלק פעילויות אלה ל2- קטגוריות בסיסיות - קטגוריה ראשונה השגת מטרות בתחום המקצוע זהוי המנהיג עפ"י תפקידו המשימתי TASK ORIENTAL.
קטגוריה שנייה מתייחסת לבניה ושמירת יחסי הגומלין בין חברי הכיתה בינם לבין עצמם ובינם לבינו. GROUP ORIENTAL.
נשאלת השאלה מהו מחנך טוב?
מנהיג טוב?
האם זה שדואג לרווחת התלמידים או זה השם דגש על השגי התלמידים.
במידה והמחנך מכיר את קבוצתו ואופיה ידאג ליצור שפע הזדמנויות של פיזור מנהיגות כלומר נטילת תפקידי מנהיגות ע"י מירב התלמידים. אפשרות זו מקנה גם לתלמידים לחוש את משמעות המושג "לקיחת אחריות" וכן תחושה של יכולת להשפיע על חבריהם. במידה וכן יתבצע, תשרור בכיתה אוירה של אחריות לישום המשימות הקבוצתיות
- כמו טיול, מסיבת כיתה ואפילו משימה לימודית קבוצתית. תאור זה הוא של הרצוי אך יתכן מאד שיהיו מחנכים שיתקשו לוותר על הפעלת מנהיגותם הם כי בזה ידרשו למעשה "לאבד שליטה" ועם זה הם מתקשים להתמודד - ומתקשים לשתף פעולה עם אותם מנהיגים בלתי פורמלים שצומחים בשטח בכיתה. בסטואציה כזו עלול להוצר אקלים
מלחמתי - בין המנהיג הפורמלי - מתוקף המינוי והסמכות - לבין המנהיגים הבלתי פורמלים בכיתה. אז האנרגיה שלהם תהיה שלילית ומופניית לכיוונים אנטי מימסדיים. עשויה להתפתח מנהיגות שלילית שתסחוף אחריה תלמידים נוספים, ויהיה צורך בהערכה מחודשת של האקלים הכתתי בטרם ייסחף המחנך לשרשרת של תגובות שליליות -
עונשים. גדולתו של המחנך תהיה ביכולתו להכנס למשא ומתן עם חניכיו תוך הבהרת המטרות של שני הצדדים, גבוש מטרות משותפות והליכה משותפת, למרות הקונפליקטים שיצוצו בדרכם, כמשא ומתן ללא מנצחים וללא מנוצחים.
מטרתו של המחנך - המנהיג הכתתי - ליצור אקלים כיתתי חופשי ותומך שיהיה בסיס להשגת המשימות - קיום תקין של לימודים וכן קיום תחושת רווחה וההרגשה הטובה של חברי הכתה.
יש הטוענים שמטרה זו, לא ניתנת להשגה היות ושתי המטרות מנוגדות - הם דבר והפוכו.
אך ישנה גישה אנטגרטיבית הטוענת ששלוב של שתי המטרות יולידו תפקוד תקין של הקבוצה לטווח הארוך.
המחנך הוא חלק מארגון חברתי אשר בו הוא מבצע את תפקידי ההוראה והחנוך.
מחקרים רבים קושרים בין הארגון החברתי לבין תחושת המסוגלות של המורים. מסוגלות עצמית - שפוט של אנשים את יכולתם לארגן ולבצע דרכי פעולה נדרשים לשם בצוע הפעילויות הרצויות. ז"א - כושר האדם לפעול ולחולל שינויים בסביבתו. לתחושה זו משתנה בסיטואציות שונות.
תחושת מסוגלות עצמית, הקיימת באדם, גורמת לו למעורבות אקטיבית עם סביבתו או הימנעות ממנה. תחושה זו ניזונה ממקורות נוספים כמו אופי המטרות האירגוניות הרצויות, אופי התפקידים אותם היחיד רוצה למלא במסגרת האירגון, תמריצים או חוסר תמריצים המוכרים כנורמה באירגון אליו שייך היחיד, וכן הערך שהיחיד קובע
לתפקיד או לתפקידים אותם הוא ממלא או שואף למלא. תחושת מסוגלות עצמית גבוהה, קשורה לרצונו של היחיד לבצע את תפקידו בצורה התואמת את מטרות האירגון, אליו הוא שייך.
תחושת מסוגלות עצמית נמוכה, קשורה לרצונו של היחיד לבצע את תפקידו ברמה המינימלית הנידרשת לשם השגת מטרות האירגון.
המבנה הארגוני משפיע על חיי כל השותפים בארגון - בעיקר משפיע על תחושת המסוגלות של המורים, ואל שביעות רצונם ממקום עבודתם. תחושת מסוגלות עצמית של המורה תוגבר ותשפר במידה ומטרות היחיד מתלכדות עם מטרות הארגון, היות וההנחה היא שהיחיד בארגון נוטה לחפש אתגרים ולהוכיח את יכולתו האישית.
על סמך מחקרים אלו נוטים לשער שיימצא קשר בין תפיסת המורה את תפקיד המחנך לבין תחושת מסוגלות ארגונית של המורה.
ניתן להניח שמחנך אשר מאמין ביכולת בית הספר התיכון להשפיע על למידת תלמידים והתפתחותם, יתפוס את תפקידו כמחנך - בעל מכוונות חברתית גבוהה.
מחנך אינו תפקיד בלבד אלא ייעוד. הוא מנהיג "יחיד במינו" עליו להנהיג בו זמנית הן מההיבט החברתי והן מההיבט המשימתי. אשר על כן ניתן לטעון שמנהיגות חינוכית משלבת אמנות ואומנות ואין בלתם.
ביבליוגרפיה
חלק א'
1. אלבוים דרור ר. (1987) "מאפיינים ארגוניים של מערכת החנוך" בתוך:
אלבוים דרור ר. (עורכת) מדיניות ומינהל - תיאוריה וישומים בחינוך, ירושלים: הוצאת מאגנס עמ' 63-79.
2. בן ברוך א. "ארגונים חברתיים כמערכות פתוחות" בתוך: הנ"ל עמ' 39-59.
3. כץ ד. וקהאן ר. "ארגון וגישת המערכות בתוך: הנ"ל עמ' 25-37.
4. סמואל י. 1990, "ארגונים" אוניברסית חיפה עמ' 11-45.
חלק ב'
1. האוניברסיטה הפתוחה (1978) "לא לבדו" כרך ג' נושא 11. עמ' 195-176.
2. יסעור א'. (תשל"ח). "הקשר בין אקלים ארגוני לסיגנון מנהיגות". עבודה לתואר שני. המחלקה לחינוך. ת"א. אוניברסיטת ת"א.
3. ענבר דן. "על מנהיגות ומינהל ומה שביניהם" בתוך אלבוים דרור ר.
(עורכת) מדיניות ומי.
תלמיד/ה יקר/ה,
לצורך לימודי אני מבקשת להשיב על כמה שאלות לגבי תפיסתך את תפקיד המחנך.
השאלון אנונימי, התשובות לא יועברו למורי ביה"ס אלא יאספו כמכלול תשובות לצורך מחקר במוסד אוניברסיטאי שאינו קשור לביה"ס.
מודה על שיתוף הפעולה,
1. מחנך עבורך הוא: (סמן את התשובה המתאימה)
א. נציג מערכת
ב. "האיש שלך" בביה"ס
ג. יועץ פרטי
ד. איש הקשר בינך לבין...
2. מה הציפיות שלך מהמחנך?
3. אילו היתה לך בעייה אישית - האם היית פונה למחנך שלך כן/לא.
4. היכן היית ממקם את המחנך בהייררכיה הבית-ספרית (מנקודת ראותך).
22

תגים:

ארגון

אפשרויות משלוח:

ניתן לקבל ולהזמין עבודה זו באופן מיידי במאגר העבודות של יובנק. כל עבודה אקדמית בנושא "יסודות המנהל הציבורי במערכת החינוך", סמינריון אודות "יסודות המנהל הציבורי במערכת החינוך" או עבודת מחקר בנושא ניתנת להזמנה ולהורדה אוטומטית לאחר ביצוע התשלום.

אפשרויות תשלום:

ניתן לשלם עבור כל העבודות האקדמיות, סמינריונים, ועבודות המחקר בעזרת כרטיסי ויזה ומאסטרקרד 24 שעות ביממה.